Management Strategi

Melaksanakan Strategi : Isu-Isu Manajemen

Proses manejemen strategis tidak berakhir ketika perusahaan memutuskan startegi apa yang akan dilakukan. Harus ada penerjemahan dari pemikiran strategis menjadi tindakan strategis. Penerjemahan ini jauh lebih mudah bila manajer dan karyawan perusahaan memahami bisnis, merasa merupakan bagian dari perusahaan, dan lewat keterlibatan dalam aktivitas perumusan strategi bertekad untuk membantu suksesnya organisasi. Tanpa pemahaman dan komitmen, usaha mengimplementasikan strategi akan menghadapi masalah besar.

Pelaksanaan strategi mempengaruhi sebuah organisasi dari puncak sampai kebawah; tindakan ini member dampak pada semua bidang fungsional dan bidang devisi di suatu bisnis. Bahkan rencana strategi yang paling sempurna sekalipun tiada gunanya jika tidak dilaksanakan. Banyak organisasi cenderung untuk menghabiskan banyak waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategi, dan kurang memperhatikan sarana dan kondisi dimana strategi tersebut akan dilaksanakan ! Perubahan datang melalui pelaksanaan dan evaluasi, bukan melalui rencana. Rencana yang secara teknis tidak sempurna akan mencapai hasil yang lebih baik jika dilaksanakan daripada rencana yang sempurna namun tidak pernah dilaksanakan.

Hakikat Pelakasanaan Strategi

Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin pelaksanaan strategi yang sukses. Selalu lebih sulit melakukan sesuatu (pelaksanaan strategi) daripada mengatakan Anda akan melakukannya (perumusan strategi)! Walaupun sangat mutlak berkaitan, pelaksanaan strategi secara mendasar berbeda dari perumusan strategi. Perumusan dan pelaksanaan strategi dapat dibedakan sebagai berikut :

·         Perumusan strategi adalah memosisikan daya sebelum tindakan

·         Pelaksanaan strategi adalah mengelola daya selama tindakan

·         Perumusan strategi menfokuskan pada efektivitas

·         Pelaksanaan strategi menfokuskan pada efisiensi

·         Perumusan strategi terutamanya adalah proses intelektual

·         Pelaksanaan strategi terutamanya adalah proses operasional

·         Perumusan strategi memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik

·         Pelaksanaan strategi memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus

·         Perumusan strategi memerlukan koordinasi di antara beberapa orang

·         Pelaksanaan strategi memerlukan koordinasi di antara banyak orang

Konsep dan perangkat perumusan strategi tidak banyak berbeda untuk organisasi kecil, besar, laba atau nirlaba. Akan tetapi, pelaksanaan strategi amat bervariasi menurut jenis dan ukuran organisasi. Melaksanakan strategi memerlukan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menutup fasilitas, menerima karyawan baru, mengubah strategi penetapan harga organisasi, menyusun anggaran keuangan, mengembangkan tunjangan karyawan baru, menetapkan prosedur pengendalian biaya, menguah strategi pemasangan iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, memindahkan manajer diantara divisi, dan menyusun system informasi manajemen yang lebih baik. Semua jenis aktivitas ini jelas sangat berbeda dalam organisasi manufaktur, jasa, dan pemerintah.

Prespektif Manajemen

Di semua organisasi kecuali yang paling kecil, transisi dari perumusan strategi menjadi pelaksanaan strategi mengharuskan adanya pengaliha tanggung jawab dari perencanaan strategi kepada manajer divisi dan fungsi. Masalah pelaksanaan dapat muncul setelah pengalihan tanggung jawab ini, terutama bila keputusan perumusan strategi mengejutkan manajer tingkat menengah dan bawah. Biasanya manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan pribadinya daripada kepentingan organisasi, kecuali jika keduanya sama penting. Oleh karena itu, manajer divisi dan fungsi perlu dilibatkan sebanyak mungkin dalam aktivitas perumusan strategi. Dengan tingkat kepentingan yang sama, perencanaan stratrgi jg harus melibatkan diri sebanyak mungkin dalam aktivitas pelaksanaan strategi.

Isu-isu manajemen di seputar pelaksanaan strategi termasuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang sudah ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, merevisi rencana kompensasi dan insentif,meminimalkan resistensi terhadap perubahan,mencocokan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menyesuaikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan bila perlu,mengurangi jumlah karyawan. Perubahan manajemen harus lebih ekstensif ketika strategi yang akan dilaksanakan menuju pada arah baru perusahaan.

Manajer dan karyawan di seluruh organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung dalam keputusan-keputusan pelaksanaan strategi. Peran mereka dalam pelaksanaan strategi harus ditetapkan sebelum dilibatkan dalam kegiatan perumusan strategi. Komitmen pribadi dari perencana strategi untuk melaksanakan strategi merupakan daya motivasi yang diperlukan dan kuat bagi manajer dan karyawan. Perencanaan strategi sering terlalu sibuk untuk secara aktif mendukung usaha pelaksanaan strategi, dan kurangnya perhatian mereka dapat menghambat kesuksesan organisasi. Dasar pemikiran tujuan dan strategi harus dipahami dan dengan jelas dikomunikasikan keseluruh organisasi. Pencapaian, produk, rencana, tindakan dan kinerja kerja pesaing besar harus diketahui dengan jelas oleh seluruh anggota organisasi. Peluang dan ancaman eksternal harus terlihat jelas, dan pertanyaan manajer serta karyawan harus dijawab. Arus komunikasi dari atas ke bawah penting untuk mengembangkan dukungan dari bawah ke atas.

Perusahaan harus mengetahui focus pesaing diseluruh tingkat hirarki dengan cara mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan, yakni setiap karyawan harus mampu membandingkan usahanya terhadap pesaing terbaik dalam kelasnya sehingga tantangan menjadi bersifat pribadi atau personal. Ini merupakan tantangan bagi perencana strategi perusahaan. Perusahaan harus memberikan pelatihan untuk manajer dan karyawan untuk memastikan mereka memiliki dan meningkatkan keterampilan yang diperlukan agar menjadi pemain kelas dunia.

Kebijakan

Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Setiap hari diperlukan kebijakan agar strategi dapat berfungsi. Kebijakan mempermudah penyelesaian masalah yang terjadi berulang kali dan menjadi pedoman pelaksanaan strategi, Kebijakan  secara umum didefinisikan sebagai pedoman, metode,prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administrative spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan ke arah tujuan yang ditetapkan. Kebijakan merupakan instrument untuk melaksanakan strategi. Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan administrative yang dapat digunakan untuk member imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku; kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

Kebijakan membuat karyawan dan manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, dengan demikian strategi lebih mungkin dilaksanakan secara berhasil. Kebijakan menjadi dasar untuk mengawasi manajemen, melakukan koordinaso di semua unit organisasi, dan mengurangi jumlah waktu yang dipakai oleh manajer untuk membuat keputusan.  Kebijakan mendorong pendelegasian keputusan ke tingkat manajerial yang tepat dimana berbagai masalah biasanya muncul. Banyak organisasi mempunyai panduan kebijakan yang berfungsi untuk membimbing dan mangarahkan tingkah laku.

Beberapa contoh masalah yang memerlukan kebijakan manajemen adalah sebagai berikut :

§  Menawarkan lokakarya dan seminar pengembangan manajemen yang ekstensif atau terbatas

§  Sentralisasi atau desentralisasi kegiatan pelatihan karyawan

§  Menerima karyawan melalui agen tenaga kerja, kampus perguruan tinggi, dan/atau surat kabar

§  Mempromosikan karyawan dari dalam atau menerima dari luar

§  Mempromosikan berdasarkan pada kinerja atau senioritas

§  Mengaitkan kompensasi eksekutif pada tujuan jangka panjang dan/atau tahunan

§  Memberikan tunjangan yang banyak atau terbatas kepada karyawan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah suatu kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategi untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada factor politik atau priadi. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih merugikan manajemen strategis dan kesuksesan organisasi daripada sumber daya yang dialokasikan secara tidak konsisten sebagaimana diprioritaskan dalam tujuan tahunan yang sudah disepakati,

Semua organisasi paling sedikit mempunyai empat macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya ke divisi dan departemen tertentu tidak berarti bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Sejumlah factor yang umumnya menghambat alokasi sumber daya yang efektif antara lain : proteksi berlebihan terhadap sumber daya, penekanan yang terlalu berat pada criteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang memadai.

Di bawah tingkat korporasi, sering tidak ada pemikiran sistematis mengenai alokasi sumber daya dan strategi perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya :

Manajer biasanya mempunyai tugas lebih banyak daripada yang dapat mereka kerjakan. Manajer harus mengalokasikan waktu dan sumber daya untuk semua tugas ini. Tekanan akan meningkat. Biaya terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Aktivitas perumusan dan pelaksanaan strategi sering ditangguhkan. Masalah-masalah hari ini menguras energy dan sumber daya yang tersedia. Pembukuan dari anggaran yang tidak teratur tidak bias menggambarkan dengan jelas adanya peralihan dari kebutuhan strategis menjadi kebutuhan yang mendesak saat ini.

            Nilai sebenarnya dari program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan organisasi yang dihasilkan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan pelaksanaan strategi karena program, personalia, kendali, dankomitmen harus menghidupkan sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis sendiri kadang-kadang disebut sebagai “proses alokasi sumber daya”.

Mengelola Konflik

Saling ketergantungan tujuan dan persaingan memperebutkan sumber daya yang terbatas sering menimbulkan konflik. Konflik dapat dideinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih. Proses menetapkan tujuan dapat menimbulkan konflik karena setiap individu mempunyai harapan dan persepsi berbeda, jadwal menimbulkan stress, kepribadian yang tidak cocok, dan salah pengertian terjadi antara para manajer lini (misalnya pengawas produksi) dan manajer staf (misalnya para spesialis sumber daya manusia).

Menetapkan tujuan bias menyebabkan konflik karena manajer dan perencana strategi harus melakukan kompromi (trade-offs), seperti apakah akan menekankan laba jangka panjang, margin laba atau pangsa pasar, penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas, resiko tinggi atau resiko rendah dan tanggung jawab social atau memaksimalkan laba. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi, jadi konflik harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Konflik tidak selalu jelek. Tidak adanya konflik dapat menjadi sinyal sikap tidak peduli dan apatis.Konflik dapat berfungsi menggerakkan pihak oposisi dandapat membantu manajer mengidentifikasikan masalah.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori : menghindar (avoidance), meredam (defusion), dan konfrontasi (confrontation). Menghindar termasuk tindakan seperti mengabaikan masalah dengan harapan bahwa konflik akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan orang (atau kelompok) yang terlibat. Defusion termasuk meredam perbedaan antara pihak-pihak yang bertentangan, namun disisi lain berusaha untuk menonjolkan persamaan dan kepentingan bersama, membuat kompromi sehingga tidak jelas siapa pihak yang menang dan yang kalah, berpihak pada mayoritas, mencari penyelesaian pada wewenang yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat itu. Konfrontasi contohnya adalah mempertemukan para pihak yang terlibat sehingga masing-masing dapat menghargai pandangan pihak lain, atau mengadakan rapat untuk mendengarkan pandangan pihak-pihak yang sedang konflik serta mnyelesaikan perbedaan mereka.

Mencocokkan Struktur Dengan Strategi

Perubahan dalam strategi sering mengharuskan adanya perubahan dalam struktur organisasi dengan dua alas an utama. Pertama,  struktur menenttukan bagaimana tujuan kebijakan ditetapkan. Misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di bawawh struktur organisasi geografik disampaikan dalam istilah-istilah geografik. Tujuan dan kebijakan yang sebagian besar dinyatakan menurut istilah-istilah produk, dalam struktur organisasinya didasarkan pada pengelompokan produk. Format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat berdampak signifikan terhadap semua kegiatan pelaksanaan strategi lainnya.

Alasan kedua mengapa perubahan dalam strategi sering mengharuskan perubahan dalam struktur adalah struktur menentukan cara sumber daya dialokasikan. Bila struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya dialokasikan menurut cara ini. Demikian pula, bila struktur organisasi ditetapkan menurut lini fungsional bisnis, maka sumber daya dialokasikan menurut bidang-bidang fungsional. Kecuali jika strategi baru atau yang telah direvisi menekankan pada bidang yang sama dengan strategi yang lama, reorientasi struktur biasanya menjadi bagian dari pelaksanaan strategi.

Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Struktur harus dirancang untuk mempermudah perusahaan melaksanakan strategi dank arena itu mngikuti strateggi. Tanpa strategi atau alas an untuk misi, perusahaan sulit merancang struktur yang efektif.Chandler menyimpulkan urutan struktur tertentu sering diulangi ketika organisasi tumbuh dan mengubah strategi dalam kurun waktu lama.

Tidak ada satu pun desain atau struktur organisasi yang optimal untuk suatu strategi tertentu. Apa yang memadai untuk sebuah organisasi mungkin tidak cocok untuk perusahaan yang berhasil dalam suatu industry tertentu cenderung untuk mengorganisasi diri sendiri dengan cara yang sama. Misalnya perusahaan barang komsumsi cenderung membagi bentuk struktur divisi dalam organisasi menurut produk. Perusahaan kecil cenderung mempunyai struktur fungsional (sentralisasi). Perusahaan skala menengah cenderung menggunakan struktur divisi (desentralisasi). Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur Unit Bisnis Strategi (SBU- Strategi Business Unit) atau struktur matriks. Ketika organisasi tumbuh, biasanya strukturnya berubah dari sederhana menjadi kompleks sebagai akibat proses berangkai, atau keterkaitan sejumlah strategi dasar.

Berbagai kekuatan eksternal dan internal mempengaruhi organisasi. Namun tidak ada satu perusahaan pun yang dapat mengubah strukturnya sebagai reaksi terhadap salah satu kekuatan tersebut, karena melakukannya berarti kekacauan besar. Akan tetapi, ketika sebuah perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasi yang tidak efektif temasuk terlalu banyak tingkat manajemen, terlalu banyak rapat yang dihadiri oleh terlalu banyak orang, terlalu banyak perhatian dicurahkan untuk menyelesaikan konflik antar-departemen, rentang kendali yang terlalu lebar, dan terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai.

Perubahan dalam struktur dapat mempermudah usaha pelaksanaan strategi, tetapi perubahan dalam struktur jangan diharapkan akan mengubah strategi buruk menjadi baik, membuat manajer buruk menjadi baik, atau membuat produk jelek terjual.

Struktur jelas dapat dan memang mempengaruhi strategi. Strategi yang dirumuskan haruslah dapat dijalankan. Jadi, bila ada strategi baru tertentu yang melakukan perubahan struktur yang besar, strategi itu bukan pilihan menarik. Dengan cara ini, struktur dapat membentuk pilihan strategi. Tetapi yang lebih penting adalah menetapkan jenis perubahan struktur seperti apa yang diperlukan untuk melaksanakan strategi baru dan bagaimana cara terbaik mencapai perubahan ini. Kita mengupas masalah ini dengan menfokuskan pada tujuh jenis struktur organisasi dasar, yaitu funsional, divisi menurut wilayah goegrafi, divisi menurut produk, divisi menurut pelanggan, divisi menurut proses, unit bisnis strategi (SBU), dan matriks.

Struktur Fungsional

Struktur yang paling banyak dipakai adalah fungsional atau jenis sentralisasi karena struktur ini paling sederhana dan paling tidak mahal dari tujuh alternative diatas. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produksi/operasi pemasaran, keuanganakunting, litbang, dan system informasi manajemen. Universitas mungkin membuat struktur aktivitasnya menurut fungsi utama termasuk masalah akademik, pelayanan mahasiswa, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan akunting. Disamping sederhana dan tidak mahal, struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, mendorong efisiensi, meminimalkan kebutuhan akan system pengendalian yang rumit, dan membuat keputusan dapat diambil dengan cepat. Beberapa kekurangan dari struktur fungsional adalah memusatkan tanggung jawab di puncak, meminimalkan peluang pengembangan karier dan kadang-kadang dicirikan oleh moral karyawan yang rendah, konflik linistf, pendelegasian wewenang yang buruk, serta perencanaan produk dan pasar yang tidak memadai. Banyak perusahaan besar meninggalkan struktur fungsional ini dan menggantikannya dengan struktur desentralisasi dan peningkatan tanggung jawab.

Struktur divisional

Struktur divisional/desentralisasi adalah jenis berikutnya yang paling banyak dipakai oleh perusahaan diamerika. Ketika organisasi kecil tumbuh, dia akan lebih sulit mengelola produk dan jasa berbeda dipasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur devisional biasa dibutuhkan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses dilokasi yang berbeda. Struktur divisional dapat diorganisasikan dalam satu dari empat cara : menurut wilayah geografi, menurut produk atau jasa, menurut pelanggan, atau menurut proses. Dengan struktur divisional, kegiatan-kegiatan fungsional dapat dilakukan baik secara sentral maupun dalam setiap divisi terpisah.

Cisco Systems baru-baru ini mengganti struktur divional menurut pelanggan dengan ar, bisnis kecil, dan telekom. Sekarang, perusahaan tersebut telah memusatkan unit-unit tekhnik pemasaran sehingga mereka dapat memusatkan perhatian pada teknologi-teknologi nirkabel. Cambers mengatakan bahwa tujuannya adalah menghilangkan duplikasi, tetapi perubahan tersebut jangalah dipandang sebagai strategi. Rentang kendali Chambers pada struktur yang baru tersebut dikurangi dari semula 15 menjadi 12 manajer yang langsung melapor kepadanya. Ia tetap menjalankan Cisco tanpa chief of reating officer atau eksekutif nomor 2.

Struktur divisional jelas mempunyai keuntungan. Pertama dan mungkin paling utama tanggung jawab menjadi jelas. Artinya, manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung jawab atas tingkat penjualan dan laba. Karena struktur divisional didasarkan pada delegasi wewenang yang ekstensif, manaserta produk jer dan karyawan dapat dengan mudah melihat hasil baik atau buruknya prestasi kerja mereka. Akibatnya, semangat karyawan umumnya lebih tinggi dalam struktur divisional daripada dalam struktur tersentralisasi. Kelebihan lain dari desain divisional adalah struktur ini menciptakan peluang pengembangan karier untuk manajer, memungkinkan pengendalian local dalam situasi local, mengarahkan ke iklim kompetitif dalam sebuah organisasi, dan memungkinka bisnis serta produk baru dapat ditambahkan dengan mudah.

Namun, desain divisional bukan tanpa kelemahan. Berangkali kelemahan utamanya adalah bahwa system divisional ini mahal karena berbagai alasan. Pertama masing-masing divisi membutuhkan spesialisasi fungsional yang harus digaji. Kedua, terjadi beberapa duplikasi pelayanan staff, fasilitas, dan personil; misalnya beberapa spesialisasi fungsional juga dibutuhkan dikantor pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan divisional. Ketiga, para manajer harus berkualifikasi baik karena desain divisional menuntut pendelegasian weweanag; sedangkan karyawan yang berkualifikasi lebih baik biasanya digaji lebih tinggi. Struktur difisional juga bias menjadi sangat mahal karena struktur ini membutuhkan system pengawasan terpusat yang rumit. Akhirnya, beberapa daerah, produk, atau pelanggan kadang-kadang mungkin menerima perlakuan khusus, dan sulit untuk memelihara praktek yang konsisten diseluruh perusahaan. Namun demikian, bagi kebanyakan organisasi besar dan perusahaan kecil kelebihan struktur difisional lebih banyak daripada kelemahannya.

Struktur difisional menurut wilayah geografi paling sesuai untuk organisasi yang strateginya perlu diselesaikan menurut kebutuhan dan cirri-ciri tertentu   diberbagai kawasan geografi. Jenis struktur ini sangat sesuai untuk organisasi yang mempunyai fasilitas cabang yang serupa yang terletak dikawasan-kawasan yang tersebar luas. Struktur divisional menurut wilayah geografi memungkinkan partisipasi local dalam bias mpembuatan keputusan dan menigkatkan koordinasi dalam suatu wilayah.

Struktur divisional menurut produk atau (jasa) sangat tepat untuk melaksanakan strategi jika produk atau jasa tertentu membutuhkan perhatian khusus. Jenis struktur ini juga  banyak digunakan jika organisasi tersebut hanya menawarkan beberapa produk atau jasa, atau jika produk atau jasa sebuat organisasi banyak berbeda. Struktur divisional memungkinkan adanya pengawasan dan perhatian yang ketat terhadap lini produk, namun struktur ini bisa memerlukan manajemen yang ahli dan sedikit control manajemen puncak.

Ketika beberapa pelanggan besar merupakan hal yang sangat penting dan berbagai jasa yang berbeda diberikan untuk para pelanggan tersebut, maka struktur divisional menurut pelanggan merupakan cara yang sangat efektif untuk melaksanakan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi melayani secara lebih efektif kebutuhan-kebutuhan kelompok pelanggan yag terdefenisi dengan jelas. Misalnya, perusahaan penerbit buku sering mengorganisasi kegiatan mereka menurut kelompok pelanggan seperti universitas, sekolah menengah, dan sekolah swasta. Beberapa perusahaan penerbangan mempunyai dua divisi utama, yaitu pelayanan penumpang dan jasa kargo atau barang. Merril Lynch diorganisasi menjadi divisi-divisi terpisah yang melayani kelompok-kelompok pelanggan berbeda, termasuk orang kaya, para investor lembaga, dan perusahaan-perusahaan kecil.

Struktur divisional menurut proses mirip dengan struktur fungsional, karena kegiatan-kegiatan diorganisasi menurut cara pekerjaan tersebut dilakukan. Namun, perbedaan kunci diantara kedua struktur tersebut adalah bahwa departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas penghasilan atau laba, sedangkan departemen difisional menurut proses dievaluasi menurut criteria tersebut. Contoh struktur divisional menurut proses adalah bisnis manufaktur yang dibagi menjadi 6 divisi, yaitu pekerjaan elektrik, pemotongan kaca, pengelasan, penspesifik tggerindaan, pengecatan, dan pengecoran logam. Dalam contoh ini, semua operasi yang terkait dengan proses-proses spesifik tersebut dikelompokkan dibawah divisi terpisah. Masing-masing proses (divisi) bertanggung jawab atas penghasilan dan laba. Struktur divisional menurut proses dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan jika proses produksi yang berbeda merupakan dorongan daya saing suatu industry.

Struktur Strategi Business Unit (SBU)

Ketika jumlah, skala, dan perbedaan divisi dalam suatu organisasi meningkatkan, pengendalian dan evaluasi operasi-operasi divisional menjadi semakin sulit dilakukan oleh para perencana strategi. Peningkatan penjualan sering tidak diikuti oleh peningkatan laba. Rentang kendali menjadi terlalu besar pada tingkat puncak dari perusahaan. Misalnya, di organisasi konglomerasi besar yang terdiri atas 90 divisi, chief executive officer (CEO) mungkin sulit menghapal nama depan para pemimpin divisi. Dalam organisasi multidivisi, struktur SBU dapat sangat membantu pelaksanaan strategi.

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang serupa pada unit-unit bisnis strategi dan mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung kepada CEO. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi pelaksanaan strategi dengan meningkatkan koordinasi antar-divisi yang serupa dan memberikan tanggung jawab pada unit-unit bisnis yang berbeda. Di konglomerasi dengan 90 divisi yag disebutkan di atas, semua divisi tersebut barangkali dapat dikelompokkan kembali menjadi 10 SBU berdasarkan karakteristik yang serupa, seperti bersaing dalam industry yang sama, terletak di dalam kawasan yang sama, atau mempunyai pelanggan yang sama.

Dua kekurangan system SBU adalah bahwa system ini membutuhkan lapis manajemen tambahan, yang menyebabkan penambahan pengeluaran untuk gaji, dan peran wakil presiden kelompok sering mendua. Namun, kekurangan tersebut lebih sedikit dibandingkan dengan keuntungan yang didapat dari koordinasi dan akuntabilitas yang lebih baik.Atlantic Richfieds dan Fairchild Industries adalah contoh perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam menggunakan struktur jenis SBU.

Struktur Matriks

Struktur Matriks adalah struktur yang paling rumit di antara semua rancangan di atas, karena hal tersebut bergantung pada garis wewenang dan komunikasi, baik vertical maupun horizontal (karena itu ada istilah matriks). Sebaliknya, struktur fungsional dan divisional sangat bergaantung pada garis wewenang dan komunikasi vertical. Struktur matriks dapat menyebabkan biaya operasional (overhead) yang lebih tinggi karena struktur ini menciptakan lebih banyak posisi manajemen. Ciri-ciri lain yang semakin memperumit struktur ini adalah kewenangan anggaran ganda (pelanggaran prinsip satu komando), dua sumber penghargaan dan sanksi, kewenangan yang terbagi, garis pelaporan ganda, dan perlunya system komunikasi yang ekstensif dan efektif.

Meskipun rumit, struktur matriks banyak digunakan diberbagai industry, termasuk konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Beberapa kelebihan dari struktur matriks adalah bahwa tujuan-tujuan proyek jelas, ada banyak saluran komunikasi, para pekerja dapat melihat hasil-hasil kerja mereka, dan menutup suatu proyek dapat dilakukan dengan mudah.

Supaya struktur matriks dapat efektif, organisasi perlu melakukan perencanaan partisipatif, pelatihan, saling pengertian yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang baik, dan saling percaya. Struktur matriks semakin banyak  digunakan oleh perusahaan-perusahaan Amerika karena perusahaan-perusahaan tersebut menjalankan strategi yang menambah produk, kelompok pelanggan, dan teknologi pada cakupan kegiatan mereka. Dari perubahan tersebut muncullah manajer produk, manajer fungsional, manajer kawasan geografis, yang semuanya mempunyai tanggung jawab strategis penting. Jika beberapa variable seperti produk, pelanggan, teknologi, geografi, bidang fungsional, dan lini bisnis secara umum mempunyai prioritas strategis yang setara, organisasi matriks bisa merupakan bentuk struktur yang efektif.

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, Dan Re-Engineering

Restrukturisasi dan rekayasa ulang semakin banyak digunakan dalam urusan korporat di Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi     juga disebut downsizing (mengurangi jumlah karyawan), rightsizing (menempatkan orang sesuai dengan kompetensinya sambil memberhentikan mereka yang tidak kompeten), atau delayering (memangkas jalur birokrasi organisasi)      adalah upaya mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan kental dengan kepentingan para pemegang saham daripada kepentingan karyawan.

Keadaan resesi ekonomi memaksa banyak perusahaan di Eropa melakukan perampingan, yaitu memberhentikan para manajer dan karyawan. Ini jarang sekali terjadi sebelum pertengahan 1990-an, karena serikat-serikat buruh Eropaa dan undang-undang mengharuskan adanya negosiasi yang panjang dan uang pesangon dalam jumlah besar sebelum para pekerja dapat diberhentikan. Tidak seperti di Amerika Serikat, para eksekutif serikat buruh banyak yang duduk di Dewan Direksi di hamper semua perusahaan besar di Eropa.

Jaminan pekerjaan di perusahaan-perusahaan Eropa lambat laun mengikuti cara Amerika Serikat di mana perusahaan dapat memberhentikan karyawan semaunya. Dari bank-bank di Milan sampai pabrik-pabrik di Mannheim, para pemilik usaha di Eropa mulai memberhentikan para karyawan mereka agar dapat merampingkan operasi, meningkatkan efisiensi, dan bersaing melawan perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang ramping. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) besar-besaran seperti di Amerika Serikat sangat jarang terjadi di Eropa, tetapi angka pengganguran di seluruh benua tersebut meningkat dengan cepat. Perusahaan-perusahaan Eropa memilih merampingkan perusahaan dengan pengurangan tenaga dan program pension daripada melakukan PHK besar-besaran karena adanya hambatan buday, undang-undang, dan serikat buruh. Sebagaimana ditunjukkan dalam Kotak Prespektif Global, pada awalnya Nissan, kemudian ratusan perrusahaan jepang lainnya melakukan restrukturisasi dengan cara yang tidak lazim dilakukan oleh banyak perusahaan di Negara tersebut.

Sebaliknya, rekayasa ulang (reengineering) menaruh perhatian yang lebih besar pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham. Rekayasa ulang disebut juga manajemen proses, inovasi proses, atau proses merancang ulang terdiri dari penyusunan ulang atau perancangan ulang kerja, pekerjaan, dan berbagai proses dengan tujuan memperbaiki biaya, mutu, pelayanan, dan kecepatan. Rekayasa ulang biasanya tidak mempengaruhi sturktur atau bagan organisasi, maupun tidak mengakibatkan pemutusan hubungan kerja karyawan. Sementara restrukturisasi terkait dengan menghapus atau mendirikan, merampingkan atau memperbesar, dan memindahkan departemen atau divisi organisasi, focus dari rekayasa ulang adalah mengubah cara kerja yang sebenarnya dilaksanakan.

Ciri dari rekayasa ulang adalah banyak keputusan taktis (jangka pendek, khusus fungsi bisnis), sedangkan cirri restrukturisasi adalah adanya keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis).

Restrukturisasi

Perusahaan sering melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak di bawah pesaing sebagaimana ditentukan melalui usaha pembandingan. Pembandingan (benchmarking) adalah membandingkan sebuahh perusahaan terhadap perusahaan terbaik yang umumnya digunakan sebagai dasar perlu dilakukannya restrukturisasi adalah perbandingan jumlah karyawan dengan jumlah penjualan, atau jumlah staf korporasi dengan jumlah karyawan operasional, atau angka rentang kendali.

Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah penghematan biaya. Untuk perusahaan- perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi benar-benar dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan kematian. Namun dampak negative restrukturisasi  adalah kurangnya komitmen, kreativitas, dan inovasi karyawan yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang berkaitan dengan pemberhentian karyawan baik yang ditangguhkan maupun yang dilaksanakan.

Dampak negative lainnya dari restrukturisasi adalah banyak orang saat ini tidak berminat menjadi manajer, dan banyak manajer saat ini mencoba untuk keluar dari jalur manajemen. Sentimen terhadap posisi manajemen lebih tinggi saat ini daripada sebelumnya. Kira-kira 80% karyawan mengatakan bahwa mereka tidak ingin berurusan dengan manajemen, suatu perubahan sikap yang besar dibandingkan satu decade yang lalu ketika 60 sampai 70 % karyawan berharap untuk menjadi manajer. Kemampuan mengelola orang lain dulu dipandang bisa mempercepat peningkatan karier, menaikkan kompensasi financial, dan mendapatkan fasilitas eksekutif. Tetapi di arena global dengan tingkat persaingan dan restrukturisasi yang tinggi, pekerjaan manajerial menuntut waktu lebih banyak orang yang tersebar di lokasi yang berbeda, lebih banyak melakukan perjalanan, mengelola bermacam fungsi dan menjadi agen perubahan bahkan ketika mereka tidak terkait dengan pembuatan rencana atau bahkan tidak setuju dengan pendekatan rencana tersebut. Para pemilik usaha sekarang ini mencari orang yang dapat mengerjakan segala sesuatu, bukan mencari orang yang dapat membuat orang lain melakukan sesuatu. Restrukturisasi di banyak perusahaan telah membuat peran manajer tidak tampak dan tidak dihargai. Semakin banyak pekerja saat ini yang dapat mengatur diri sendiri (self-managed), bersikap sebagai entrepreneur,interpreneur, atau bekerja dalam tim (team-managed). Para manajer sekarang ini perlu memosisikan diri sebagai konselor, motivator, penasihat keuangan, dan psikolog. Mereka juga menghadapi risiko tertinggal dalam teknologi di bidang keahliannya. Kartun “Dilbert” umumnya menggambarkan manajer sebagai musuh atau sebagai musuh atau sebagai orang bodoh.

Restrukturisasi besar-besaran di banyak perusahaan selama resesi ekonomi tahun 2001-2003 menimbulkan tingginya angka pengangguran. Namun, sisi positif dari restrukturisasi adalah bilamana terjadi pemutusan hubungan kerja, maka yang tidak diberhentikan memiliki peluang untuk naik ke atas dalam perusahaan. Orang yang selamat dari PHK mendapatkan lebih banyak peluang untuk memperoleh pengalaman dalam berbagai bidang di dalam perusahaan dan mungkin diberikan lebih banyak tanggung jawab.

Eastman Chemical pada akhir 2001 membuat struktur organisasi divisional menurut produk. Dua divisi baru perusahaan tersebut, Eastma Company dan Voridian Company, masing-masing memusatkan perhatian atas industry kimia dan industry polimer.

Rekayasa Ulang

Argumen sebuah perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang biasanya sebagai berikut. Banyak perusahaan secara historis telah diorganisasi secara vertical menurut fungsi bisnis. Pola semacam ini dari waktu ke waktu telah membuat kerangka piker para manajer dan karyawan ditentukan oleh fungsi-fungsi tertentu mereka dan bukannya oleh pelayanan kepada pelanggan, mutu produk, dan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Logikanya adalah selama ini semua perusahaan cenderung menjadi birokratis. Ketika rutinitas sudah mengakar, maka wilayah wewenang tergambarkan secara jelas dan dipertahankan, dan politik lebih didahulukan daripada kinerja. Dinding yang ada secara fisik di tempat kerja dapat mencerminkan “dinding mental”.

Dalam melakukan rekayasa ulang, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk meruntuhkan sekat-sekat fungsinal dan menciptakan system kerja yang didasarkan pada proses bisnis, produk, dan keluaran, bukan atas fungsi atau masukan. Fondasi rekayasa ulang adalah desentralisasi, saling ketergantungan, dan berbagi informasi. Contoh perusahaan yang melakukan berbagai informasi (information sharing) adalah Springfield Remanufacturing Corporation, yang memberikan pada semua karyawannya laporan keuangan setiap minggu, dan laporan lengkap mengenai kinerja perusahaan lainnya.

The Wall Street Journal baru-baru ini memperhatikan bahwa rekayasa ulang sekarang ini harus lebih dari sekedar meruntuhkan dinding penghalang atau sekat internal yang membuat bagian-bagian perusahaan tidak dapat bekerja sama secara efektif; tetapi juga harus meruntuhkan sekat penghalang eksternal yang menghambat atau mencegah kerja sama dengan perusahaan- perusahaan lain bahkan dengan perusahaan-perusahaan pesaing. Perusahaan pembuat popok sekali pakai mengemukakan perlunya rekayasa ulang dengan mengatakan agar sukses “maka kerja sama di perusahaan terjadi dari stump (kaki) sampai rump (pantat)”.

Hewlett-Packard adalah contoh perusahaan yang telah meruntuhkan dinding penghalang eksternal untuk melakukan kerja sama dan mempraktikan rekayasa ulang modern. HP sekarang ini berbagi ramalan dengan para distributor dan para pihak yang berkepentingan (stakeholders) lainnya. HP melakukan pembelian dammar untuk semua pabriknya dan memberikan potongan harga sampai 5%. HP telah menandatangani banyak perjanjian aliansi dan kerja sama sejenis yang telah dibahas sebelumnya.

Manfaat dari rekayasa ulang ialah bahwa rekayasa ulang member kesempatan kepada para karyawan untuk melihat lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk atau jasa akhir yang dipasarkan oleh perusahaan. Namun, rekayasa ulang dapat meningkatkan kecemasan manajer dan karyawan, yang bila mana tidak ditenangkan dapat mengubah pada trauma korporat.

Tugas ekonomi Indonesia ^^

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Salah satu masalah pokok yang dihadapi bangsa dan negara Indonesia adalah masalah pengangguran. Pengangguran yang tinggi berdampak langsung maupun tidak langsung terhadap kemiskinan, kriminalitas dan masalah-masalah sosial politik yang juga semakin meningkat. Dengan jumlah angkatan kerja yang cukup besar, arus migrasi yang terus mengalir, serta dampak krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini, membuat permasalahan tenaga kerja menjadi sangat besar dan kompleks.

Fenomena itulah yang menjadi keprihatinan Pakar Pendidikan Jatim Daniel M. Rosyid dan Ketua Departemen Ekonomi Syariah Universitas Airlangga Sri Kusreni yang menyatakan pengangguran di Indonesia pada tahun 2008 ini sudah mencapai 12 juta jiwa. (Jawa Pos:27/03/2008).

Memang masalah pengangguran telah menjadi momok yang begitu menakutkan khususnya di negara-negara berkembang seperti di Indonesia. Negara berkembang seringkali dihadapkan dengan besarnya angka pengangguran karena sempitnya lapangan pekerjaan dan besarnya jumlah penduduk. Sempitnya lapangan pekerjaan dikarenakan karena faktor kelangkaan modal untuk berinvestasi.

Hal ini akibat dari krisis finansial yang memporak-porandakan perkonomian nasional, banyak para pengusaha yang bangkrut karena dililit hutang bank atau hutang ke rekan bisnis. Begitu banyak pekerja atau buruh pabrik yang terpaksa di-PHK oleh perusahaan di mana tempat ia bekerja dalam rangka pengurangan besarnya biaya yang dipakai untuk membayar gaji para pekerjanya. Hal inilah yang menjadi salah satu pemicu terjadinya ledakan pengangguran yakni pelonjakan angka pengangguran dalam waktu yang relatif singkat.

Awal ledakan pengangguran sebenarnya bisa diketahui sejak sekitar tahun 1997 akhir atau 1998 awal. Ketika terjadi krisis moneter yang hebat melanda Asia khususnya Asia Tenggara mendorong terciptanya likuiditas ketat sebagai reaksi terhadap gejolak moneter di Indonesia, kebijakan likuidasi atas 16 bank akhir November 1997 saja sudah bisa membuat sekitar 8000 karyawannya menganggur. Dan dalam selang waktu yang tidak relatif lama, 7.196 pekerja dari 10 perusahaan sudah di PHK dari pabrik-pabrik mereka di Jawa Barat, Jakarta, Yogyakarta, dan Sumatera Selatan berdasarkan data pada akhir Desember 1997.

Ledakan pengangguranpun berlanjut di tahun 1998, di mana sekitar 1,4 juta pengangguran terbuka baru akan terjadi. Dengan perekonomian yang hanya tumbuh sekitar 3,5 sampai 4%, maka tenaga kerja yang bisa diserap sekitar 1,3 juta orang dari tambahan ngkatan kerja sekitar 2,7 juta orang. Sisanya menjadi tambahan pengangguran terbuka tadi. Total pengangguran jadinya akan melampaui 10 juta orang.

Berdasarkan pengalaman, jika kita mengacu pada data-data pada tahun 1996 maka pertumbuhan ekonomi sebesar 3,5 sampai 4% belumlah memadai, seharusnya pertumbuhan ekonomi yang ideal bagi negara berkembang macam Indonesia adalah di atas 6%.

Jika masalah pengangguran yang demikian pelik dibiarkan berlarut-larut maka sangat besar kemungkinannya untuk mendorong suatu krisis sosial. yang terjadi tidak saja menimpa para pencari kerja yang baru lulus sekolah, melainkan juga menimpa orangtua yang kehilangan pekerjaan karena kantor dan pabriknya tutup. Indikator masalah sosial bisa dilihat dari begitu banyaknya anak-anak yang mulai turun ke jalan. Mereka menjadi pengamen, pedagang asongan maupun pelaku tindak kriminalitas. Mereka adalah generasi yang kehilangan kesempatan memperoleh pendidikan maupun pembinaan yang baik.

Salah satu faktor yang mengakibatkan tingginya angka pengangguran dinegara kita adalah terlampau banyak tenaga kerja yang diarahkan ke sektor formal sehingga ketika mereka kehilangan pekerjaan di sektor formal, mereka kelabakan dan tidak bisa berusaha untuk menciptakan pekerjaan sendiri di sektor informal.

Pengangguran intelektual ini tidak terlepas dari persoalan dunia pendidikan yang tidak mampu menghasilkan tenaga kerja berkualitas sesuai tuntutan pasar kerja sehingga seringkali tenaga kerja terdidik kita kalah bersaing dengan tenaga kerja asing. Fenomena inilah yang sedang dihadapi oleh bangsa kita di mana para tenaga kerja yang terdidik banyak yang menganggur walaupun mereka sebenarnya menyandang gelar.

Salah satu kelemahan dari sistem pendidikan kita adalah sulitnya memberikan pendidikan yang benar-benar dapat memupuk profesionalisme seseorang dalam berkarier atau bekerja. Saat ini pendidikan kita terlalu menekankan pada segi teori dan bukannya praktek. Pendidikan seringkali disampaikan dalam bentuk yang monoton sehingga membuat para siswa menjadi bosan. Kita hanya pandai dalam teori tetapi gagal dalam praktek dan dalam profesionalisme pekerjaan tersebut. Rendahnya kualitas tenaga kerja terdidik kita juga adalah karena kita terlalu melihat pada gelar tanpa secara serius membenahi kualitas dari kemampuan di bidang yang kita tekuni.

B.     Rumusan Masalah

Bagaimanakah strategi dan kebijakan pemerintah dalam menanggulangi masalah pengangguran?

C.     Tujuan

      Untuk mengetahui strategi dan kebijakan pemerintah dalam menanggulangi masalah pengangguran.

BAB II

PEMBAHASAN

Penganggur itu berpotensi menimbulkan kerawanan berbagai kriminal dan gejolak sosial, politik dan kemiskinan. Selain itu, pengangguran juga merupakan pemborosan yang luar biasa. Setiap orang harus mengkonsumsi beras, gula, minyak, pakaian, listrik, air bersih dan sebagainya setiap hari, tapi mereka tidak mempunyai penghasilan.

Oleh karena itu, apa pun alasan dan bagaimanapun kondisi Indonesia saat ini masalah pengangguran harus dapat diatasi dengan berbagai upaya.

            Tiap-tiap warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi kemanusiaan sesuai dengan UUD 45 pasal 27 ayat 2. Sebagai solusi pengangguran berbagai strategi dan kebijakan dapat ditempuh, untuk itu diperlukan kebijakan yaitu :

1.      Pemerintah memberikan bantuan wawasan, pengetahuan dan kemampuan jiwa kewirausahaan kepada Usaha Kecil dan Menengah (UKM) berupa bimbingan teknis dan manajemen memberikan bantuan modal lunak jangka panjang, perluasan pasar. Serta pemberian fasilitas khusus agar dapat tumbuh secara mandiri dan andal bersaing di bidangnya. Mendorong terbentuknya kelompok usaha bersama dan lingkungan usaha yang menunjang dan mendorong terwujudnya pengusaha kecil dan menengah yang mampu mengembangkan usaha, menguasai teknologi dan informasi pasar dan peningkatan pola kemitraan UKM dengan BUMN, BUMD, BUMS dan pihak lainnya.

2.      Segera melakukan pembenahan, pembangunan dan pengembangan kawasan-kawasan, khususnya daerah yang tertinggal dan terpencil sebagai prioritas dengan membangun fasilitas transportasi dan komunikasi. Ini akan membuka lapangan kerja bagi para penganggur di berbagai jenis maupun tingkatan. Harapan akan berkembangnya potensi wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) baik potensi sumber daya alam, sumber daya manusia.

3.      Segera membangun lembaga sosial yang dapat menjamin kehidupan penganggur. Seperti PT Jaminan Sosial Tenaga Kerja (PT Jamsostek) Dengan membangun lembaga itu, setiap penganggur di Indonesia akan terdata dengan baik dan mendapat perhatian khusus. Secara teknis dan rinci.

4.      Segera menyederhanakan perizinan dan peningkatan keamanan karena terlalu banyak jenis perizinan yang menghambat investasi baik Penanamaan Modal Asing maupun Penanaman Modal Dalam Negeri. Hal itu perlu segera dibahas dan disederhanakan sehingga merangsang pertumbuhan iklim investasi yang kondusif untuk menciptakan lapangan kerja.

5.      Mengembangkan sektor pariwisata dan kebudayaan Indonesia (khususnya daerah-daerah yang belum tergali potensinya) dengan melakukan promosi-promosi keberbagai negara untuk menarik para wisatawan asing, mengundang para investor untuk ikut berpartisipasi dalam pembangunan dan pengembangan kepariwisataan dan kebudayaan yang nantinya akan banyak menyerap tenaga kerja daerah setempat.

6.      Melakukan program sinergi antar BUMN atau BUMS yang memiliki keterkaitan usaha atau hasil produksi akan saling mengisi kebutuhan. Dengan sinergi tersebut maka kegiatan proses produksi akan menjadi lebih efisien dan murah karena pengadaan bahan baku bisa dilakukan secara bersama-sama. Contoh, PT Krakatau Steel dapat bersinergi dengan PT. PAL Indonsia untuk memasok kebutuhan bahan baku berupa pelat baja.

7.      Dengan memperlambat laju pertumbuhan penduduk (meminimalisirkan menikah pada usia dini) yang diharapkan dapat menekan laju pertumbuhan sisi angkatan kerja baru atau melancarkan sistem transmigrasi dengan mengalokasikan penduduk padat ke daerah yang jarang penduduk dengan difasilitasi sektor pertanian, perkebunan atau peternakan oleh pemerintah.

8.      Menyeleksi Tenaga Kerja Indonesia (TKI) yang akan dikirim ke luar negeri. Perlu seleksi secara ketat terhadap pengiriman TKI ke luar negeri. Sebaiknya diupayakan tenaga-tenaga terampil. Hal itu dapat dilakukan dan diprakarsai oleh Pemerintah Pusat dan Daerah.

9.      Segera harus disempurnakan kurikulum dan sistem pendidikan nasional (Sisdiknas). Sistem pendidikan dan kurikulum sangat menentukan kualitas pendidikan yang berorientasi kompetensi. Karena sebagian besar para penganggur adalah para lulusan perguruan tinggi yang tidak siap menghadapi dunia kerja.

10.  Segera mengembangkan potensi kelautan dan pertanian. Karena Indonesia mempunyai letak geografis yang strategis yang sebagian besar berupa lautan dan pulau-pulau yang sangat potensial sebagai negara maritim dan agraris. Potensi kelautan dan pertanian Indonesia perlu dikelola secara baik dan profesional supaya dapat menciptakan lapangan kerja yang produktif

Masalah ketenagakerjaan di Indonesia sekarang ini sudah mencapai kondisi yang cukup memprihatinkan ditandai dengan jumlah penganggur dan setengah penganggur yang besar, pendapatan yang relatif rendah dan kurang merata. Sebaliknya pengangguran dan setengah pengangguran yang tinggi merupakan pemborosan pemborosan sumber daya dan potensi yang ada, menjadi beban keluarga dan masyarakat, sumber utama kemiskinan, dapat mendorong peningkatan keresahan sosial dan kriminal, dan dapat menghambat pembangunan dalam jangka panjang.

Kondisi pengangguran dan setengah pengangguran yang tinggi merupakan pemborosan sumber daya dan potensi yang ada, menjadi beban keluarga dan masyarakat, sumber utama kemiskinan, dapat mendorong peningkatan keresahan sosial dan kriminal; dan dapat menghambat pembangunan dalam jangka panjang.

            Pembangunan bangsa Indonesia kedepan sangat tergantung pada kualitas sumber daya manusia Indonesia yang sehat fisik dan mental serta mempunyai ketrampilan dan keahlian kerja, sehingga mampu membangun keluarga yang bersangkutan untuk mempunyai pekerjaan dan penghasilan yang tetap dan layak, sehingga mampu memenuhi kebutuhan hidup, kesehatan dan pendidikan anggota keluarganya.

Dalam pembangunan Nasional, kebijakan ekonomi makro yang bertumpu pada sinkronisasi kebijakan fiskal dan moneter harus mengarah pada penciptaan dan perluasan kesempatan kerja. Untuk menumbuh kembangkan usaha mikro dan usaha kecil yang mandiri perlu keberpihakan kebijakan termasuk akses, pendamping, pendanaan usaha kecil dan tingkat suku bunga kecil yang mendukung.

Kebijakan Pemerintah Pusat dengan kebijakan Pemerintah Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota harus merupakan satu kesatuan yang saling mendukung untuk penciptaan dan perluasan kesempatan kerja.

 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Pengangguran adalah problem yang terus menumpuk. Bertambah dari tahun ke tahun. Persoalan pengangguran bukan sekedar bertumpu pada makin menyempitnya dunia kerja, tetapi juga rendahnya kualitas SDM (sumber daya manusia) yang kita punyai.

Beberapa masalah lain yang juga berpengaruh terhadap ketenagakerjaan adalah masih rendahnya arus masuk modal asing, perilaku proteksionis sejumlah negara-negara maju dalam menerima ekspor komoditi, Beberapa masalah lain yang juga berpengaruh terhadap ketenagakerjaan adalah masih rendahnya arus masuk modal asing (investasi), stabilitas keamanan, perilaku proteksionis (travel warning) sejumlah Negara-negara barat terhadap Indonesia, perubahan iklim yang menyebabkan pemanasan global yang menjadikan krisis pangan didunia, harga minyak dunia naik, pasar global dan berbagai perilaku birokrasi yang kurang kondusif atau cenderung mempersulit bagi pengembangan usaha, serta tekanan kenaikan upah buruh ditengah dunia usaha yang masih lesu.

Disamping masalah-masalah tersebut diatas, faktor-faktor seperti kemiskinan, ketidakmerataan pendapatan karyawan, pertumbuhan ekonomi dan stabilitas politik juga sangat berpengaruh terhadap ketenagakerjaan di Indonesia.

Semua permasalahan hal diatas tampaknya sudah dipahami oleh pembuat kebijakan (Decision Maker). Namun hal yang tampaknya kurang dipahami adalah bahwa masalah ketenagakerjaan atau pengangguran bersifat multidimensi, sehingga juga memerlukan cara pemecahan yang multidimensi pula.

SARAN

1.      Pemerintah harus bisa mengeluarkan kebijakan yang bisa terciptanya lapangan pekerjaan, serta menjalankan kebijakan yang konsisten tersebut dengan sungguh-sungguh sampai terlihat hasil yang maksimal.

2.      Pemerintah memberikan penyuluhan, pembinaan dan pelatihan kerja kepada masyarakat untuk bisa menciptakan lapangan pekerjaan sendiri sesuai dengan kemampuan dan minatnya masing-masing untuk mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktifitas dan kesejahteraan.

 DAFTAR PUSTAKA

-          http://www.datastatistik-indonesia.com

-          http://www.organisasi.org

-          http://wahyumedia.wordpress.com/2008/09/18/strategi-dan-kebijakan-pemerintah-dalam-menanggulangi-pengangguran/

-          http://instrumentsonline.wordpress.com/2004/07/13/penanggulangan-pengangguran-di-indonesia/

-          http://djuliwismadi.blogspot.com/2011/07/solusi-pemerintah-dalam-mengatasi.html

Tugas Ekonomi Internasional ^_^

PENGERTIAN PERDAGANGAN INTERNASIONAL.

Perdagangan internasional adalah suatu proses tukar menukar yang didasarkan atas kehendak sukarela yang dilakukan antar Negara yang satu dengan yang lain melalui ekspor-import. Itulah difinisi perdagangan internasional.

1. Motif Perdagangan Internasional.

Penduduk suatu Negara melakukan perdagangan internasional dengan penduduk lain didorong adanya motif berdagang. Motif berdagang tersebut yaitu memanfaatkan/keuntungan tambahan yang diperoleh dari perdagangan internasional tersebut, yang dikenal dengan istilah “ gains from trade “.

Alasan negara melakukan perdagangan internasional.

1. Masalah mobilitas faktor produksi. Faktor produksi terdiri dari tanah (land), tenaga kerja (labour), barang modal (capital) dan manajerial atau keterampilan (skill).
2. Monilitas mengandung arti suatu pergerakan, sehingga yang dimaksud disini adalah pergerakan faktor produksi dari suatu negara kenegara lain. namun pada kenyataannya tidak semua faktor produksi dapat mobil secara internasional. Menurut Adam Smith, labour merupakan faktor produksi yang paling mobil.
   masalah perbedaan sistem moneter. Setiap negara memiliki mata uang sendiri. Adanya perbedaan mata uang dari setiap negara, perbedaan kebijakan ekonomi moneter, pada gilirannya mempengaruhi sistem lalu lintas pembayaran internasional dan sistem lalu lintas modal.
3. masalah batas-batas negara yang berdaulat. Adanya batas-batas dari suatu negara dengan negara yang lain yang berdaulat menyebabkan perbedaan politik dalam perdagangan misalnya perlindungan tarif terhadap produk hasil industri didalam negero, larangan impor, quota dan blok perdagangan. Adanya kedaulatan mengakibatkan bea masuk (impor duty) dari suatu negara tidak sama dengan bea impor dari negara lain.
4. Masalah transport cost. Ongkos angkut dari pabrik kepasar atau kepelabuhan meninggikan harga asal pabrik. Ongkos pengangkutan barang ekspor harus dimasukkan dalam perhitungan biaya agar harga yang diperoleh untuk komoditi ekspor tersebut tepat.

Foreign Direct Investment

Berkaitan dengan permasalahan perdagangan internasional, kita juga tidak bisa mengabaikan alasan negara atau perusahaan multi nasional menanmkan modalnya di suatu negara. Terdapat sebuag argumen tentang location-specific advantages yang dapat menjelaskan beberapa hal penting dalam teori ini yaitu berkaitan dengan ekspor, lisensi dan investasi langsung. Argumen ini penting untuk menjelaskan relativitas keuntungan perusahaan atau negara mengambil kebijakan ekspor, kisensi atau investasi langsung.

Teori ini menjelaskan keputusan untuk ekspor akan diambil jika biaya transportasi lebih rendah dan trade barrier tidak begitu besar. Hal ini akan lebih mempermudah negara atau perusahaan untuk melakukan ekspor karena biaya yang dikeluarkan tidak begitu besar dan komoditi yang akan diekspor bisa lebih besar mengingat pembatasan perdagangan tidak begitu ketat. Namun jika biaya transportasi dan trade barrier semakin meningkat maka kebijakan untuk melakukan ekspor akan merugikan, selanjutnya pilihan strategi bagi perusahaan atau negara adalah lisensi atau investasi langsung.

Teori FDI memandang bahwa kebijakan untuk investasi langsung akan lebih beresiko daripada lisensi, meskipun dalam beberapa kondisi tertentu tingkat resiko diantara kedua seimbang. Lisensi akan sulit dilakukan jika perusahaan multinasional memiliki beberapa kondisi sebagai berikut :

Perusahaan memiliki know-how yang berharga dan hal ini tidak bisa dilindungi dalam kontrak perusahaan membutuhkan kontrol ketat terhadap prosukdi luar negeri untuk memaksimalkan penguasaan pasar di negara yang bersangkutan
keahlian dan kemampuan perusahaan tidak dapat dimasukkan dalam lisensi.

Pengambilan keputusan untuk melaksanakan lisensi bukanlah pilihan yang tepat bagi perusahaan dengan ciri sebagai berikut :

1. Industri dengan teknologi tinggi, sehingga perlindungan terhadap keahlian spesifik dari perusahaan dalam lisensi mengandung resiko tinggi.

2. oligopoli global, dimana saling ketergantungan yang kompetitif, maka perusahaan akan cenderung melakukan kontrol yang ketat terhadap operasi asing sehingga mereka memiliki kemampuan untuk melakukan “serangan” yang terkoordinis terhadap pesaing global mereka.

industri dengan memusatkan perhatian pada penekanan biaya dan kontrol ketat terhadap operasi asing sehingga mereka akan menjajaki kemungkinan untuk melakukan operasi diseluruh dunia dimana mereka menemukan efisiensi berupa biaya yang rendah dan kompetitor yang membahayakan operasi mereka.

3. Fungsi Perdagangan Internasional.

a. Mempercepat pertumbuhan ekonomi suatu Negara ( fungsi utama ).

b. Memenuhi kebutuhan barang dan jasa yang tidak dapat atau belum mampu diproduksi di dalam suatu Negara.

c. Menyebarluaskan barang dan jasa dari suatu Negara ke Negara lain.

d. Meningkatkan pendapatan Negara.

e. Memperluas penggunaaan teknologi antar Negara.

4. Timbulnya Perdagangan Internasional.

Perdagangan internasional dilakukan dalam rangka untuk meningkatkan laju pertumbuhan ekonomi guna mencapai kemakmuran. Untuk mencapai kemakmuran tidak terlepas dari pemenuhan kebutuhan (barang/jasa). Pemenuhan kebutuhan yang tidak mungkin diselenggarakan oleh Negara yang bersangkutan sudah barang tentu dilakukan dengan mendatangkan dari Negara lain. Dari uraian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa timbulnya perdagangan internasional terutama disebabkan oleh adanya :

a. Perbedaan sumber-sumber produksi.

à Sumber produksi dalam hal ini berhubungan dengan pemanfaatan sumber daya alam atau bahan baku lain yang mampu diproduksi dan dihasilkan oleh suatu Negara misalnya :

- Minyak dan gas

- Pertanian, Perikanan, ternak, dan hutan

- Bahan pertambangan

- Bahan dasar lain

b. Perbedaan dalam system distribusi.

à Pendistribusian suatu barang dalam suatu Negara juga akan menimbulkan perdangan antar negara. Apabila antara produksen dan konsumen yang letaknya jauh maka, waktu yang dicapai juga akan lama, maka besar kemungkinan masyarajat yang terletak berdekatan dengan Negara lain akan memanfaatkan perbatasan tersebut untuk mendapatkan kebutuhannya, sehingga terjadilah perdagangan.

- Perbatasan Indonesia dengan Negara Malaysia

- Perbatasan Indonesia dengan Negara Brunei Darusalam

- Perbatasan Indonesia dengan Negara Singapura

- Perbatasan Indonesia dengan Negara Papua Nugini

- Perbatasan Indonesia dengan Negara Timor Leste

c. Perbedaan dalam pola konsumsi suatu Negara.

à Sesuai dengan kondisi wilayah suatu Negara yang berbeda secara geografis,kebudayaan, dan adapt istiadat, maka pola konsumsi kebutuhan masyarakat suatu Negara akan berbeda. Sehingga adakalanya barang di Negara satu dengan yang lain tidak sama jumlah dan jenisnya. Selanjutnya untuk memenuhi kebutuhan tersebut maka mereka melakukan perdagangan.

5. Faktor-faktor yang Mendorong Terjadinya Perdagangan Interrnasional.

a. Terwujudnya suatu kemakmuran bagi masyarakat ( factor pendorong utama ).

b. Memenuhi kebutuhan (barang/jasa) yang tidak dapat diproduksi di dalam negeri maupun melalui kegiatan impor.

c. Menyebarluaskan dan mengembangkan penggunaan teknologi bagi percepatan pertumbuhan ekonomi.

d. Memperoleh dan mengembangkan penggunaan teknologi bagi percepatan pertumbuhan ekonomi.

e. Memperoleh manfaat yang ditimbulkan oleh adanya spesialisasi.

6. Manfaat Perdagangan Internasional.

a. Meningkatkan pendapatan Negara, hal ini ditujukan dengan semakin bertambahnya penerimaan devisa umum, yaitu devisa yang diperoleh dari hasil ekspor (manfaat utama).

b. Dapat mencukupi kebutuhan barang/jasa yang tidak dapat tau belum mampu diproduksi di dalam negeri.

c. Memperlancar kegiatan ekspor dan membantu impor barang-barang yang dibutuhkan industri dalam negeri.

d. Meningkatkan industri dalam negeri.

e. Meningkatkan pendapatan masyarakat.

f. Mendorong pertumbuhan/perkembangan dunia usaha.

g. Mendorong adanya hubungan ekonomi secara timbal balik.

7. Macam-macam Perdagangan Internasional.

a. Perdagangn bilateral : adalah perdagangn yang dilakukan antar dua Negara.

Misal : Perdagangan yang dilakukan anatara Indonesia dengan Singapura.

b. Perdagangan regional : adalah perdagangan yang dilakukan dalam atu kawasan tertentu.

Misal : Perdagangan dalam ASEAN.

c. Perdagangan antar-regional : adalah perdagangan yang dilakukan antar satu kawasan tertentu dengan kawasan lainnya.

Misal : ASEAN dengan MEE.

1. Perdagangan multilateral : adalah perdagangan yang dilakukan oleh banyak Negara.

8. Teori Perdagangan Internasional.

Lahirnya Merkantilisme

Perkembangan perdagangan internasional pada dsarnya diawali dengan perkembangan yang terjadi di Eropa saat beberapa kerajaan memiliki pusat perdagangan seperti London, Napoli, Paris dan Milan sebagai pusat industri rumah tangga. Perkembangan itu telah mendorong perubahan dalam masyarakat dari masyarakat yang feodal menuju masyarakat yang kapitalis. Muncul banyak pedagang yang kemudian melahirkan hubungan antara penguasa dan pedagang untuk memenangkan perdagangan. Tidak heran pada masa itu muncul hubungan khusus antara pedagang dengan jeluarga raja untuk mendapatkan proteksi.

Pasca masa pencerahan atau renaisance telah mendorong masyarakat Eropa untuk mencari daerah baru dan membuka daerah yang belum mereka tmui terutama di belahan dunia timur. Penemuan-penemuan baru pasca pencerahan telah membuat banyak kerajaan di Eropa yang melakukan penjelajahan yang diawali oleh Spanyol. Keberhasilan Spanyol kemudian diikuti oleh negara lain seperti Portugal, Inggris, Belanda dan Perancis. Mulai saat itulah mulai masuk bangsa Barat kenegara Timur yang kemudian kita kenal dengan Negara Dunia Ketiga.

Dalam masyarakat kemudian muncul kelompok-kelompok baru yaitu kelas pedagang atau kelas kapitalis yang menjadi agen pembangunan dan perubahan struktur ekonomi di negara Eropa. Muncul agen-agen perdagangan seperti The Merchant Adventures, The Eastland Company, The Muscovy Company, The East India Company dan VOC yang berusaha mengeruk keuntungan sebesar mungkin melalui monopoli dan kolonialisme. Hal ini mencapai puncak ketika kepentingan pedagang menjadi kepentingan negara yang kemudian dikenal dengan merkantilisme. Pada abad ke-17 kepentingan negarawan terpusat pada politik, tetapi merkantilisme merupakan tahap awal dari kebihajakan ekonomi yang dikenal dengan istilah the commercial or mercantile system dari Adam Smith, pendiri aliran klasik.

Kelompok Merkantilisme Murni dan Kelompok Bullionist Merkantilisme akhirnya berkembang menjadi dua kelompok yaitu kelompok merkantilisme murni dan kelompok bullionist.

Tokoh utama kelompok bullionist adalah Gerald Malynes yang lebih mengutamakan kemakmuran suatu negra melalui pemilikian logam mulia. Gagasan untuk menumpuk logam mulia mendorong pendapat bahwa menjual barang ke negara lain lebih memberikan keuntungan daripada memberi barang dari negara lain, dan selalu mendorong digunakannya kebijaksanaan yang dapat menghasilkan surplus ekspor, karena surplus ekspor dibayar dengan logam mulia.

Salah satu pendukung merkantilisme murni adalah Thomas Mun yang menganut sistem uang dan modal. Yang menonjol dari aliran ini adalah suku bunga yang dapat menguntungkan bagi pencari kredit. Karena itu merkantilisme murni menentang adanya riba. Kredit dengan suku bunga rendah mendorong kegiatan ekonomi apabila didukung dengan perkembangan harga dan banyaknya uang yang beredar dalam bentuk logam mulia dab cara yang paling mudah adalah melalui perdagangan internasional dibawah suatu kebijaksanaan pengawasan untuk mendorong pertumbuhan industri dan perdaganan, khususnya barang ekspor. Hadi terlihat sifat pokok merkantilisme yang menitikberatkan pada perdagangan antar negara, hasrat untuk mencapai kemakmuran dan mengembangkan kekuasaan dengan perdagangan maupun agama.

Berdasarkan dua pandangan diatas maka suatu negara dalam perdagangan internasional harus mencapai surplus ekspor karena akan dibayar dengan emas. Hal yang dilakukan untuk mendorong ekspor dan mngurangi impor adalah :

a. melarang ekspor logam mulia,

b. memberi subsidi atas barang ekspor,

c. melarang ekspor bahan mentah dan harganya didalam negeri agar tetap rendah,

d. melarang ekspor barang modal,

e. melarang emigrasi tenaga ahli dengan tujuan agar industru barang ekspor tida disaingi dengan tumbuhnya industri barang-brang tersebut duluar negeri.

Pembatasan impor melalui penerapan tarif bea masuk, non taris barier, quota atau larangan impor terhadap barang yang dapat dihasilkan sendiri untuk mempertahankan harga barang ekspor yang rendah, upah tenaga kerja dibatasi sampai pada kebutuhan fisik minimum

Monopoli perdagangan melalui daerah-daerah jajahan, melalui armada perdagangan, melalui armada perdagangan yang kemudian menjadi alat ekspansi untuk menaklukan dan menduduki daerah-daerah yang menjadi sumber logam mulia.

Setidaknya ada dua aliran perdagangan internasional pada masa merkantilisme yaitu :

- aliran Colbertisme yang dikemukakan oleh Thomas Mun dan Perdana Menteri Louis XIV Perancis, Colbert yang menyatakan penitikberatan pada perkembangan industri dalam negeri daripada internacional

- aliran Cameralisme yang dikemukakan oleh Von Hornig dari Jerman dan Becker dari Australia yang terbatas pada upaya untuk menumpuk logam mulia melalui kebijakan fiskal.

a. Faktor-faktor spesifik dan muasal Teori Perdagangan

Teori modern perdagangan internasional berawal dari pengutaraan oleh David Ricardo, yang menulis pada tahun 1817, bahwa perdagangan saling menguntunkan bagi seluruh negara yang terlibat. Ricardo menggunakan modelnya untuk berhujah bagi perdagangan bebas, khususnya bagi penghapusan tarif yang kala itu membatasi impor makanan ‘ Inggris. Namun keadaan perekonomian Inggris 1817 lebih tepat dijabarkan dengan model faktor-faktor spesifik (specific factors) tinimbang model satu faktor yang diutarakan Ricardo.

Untuk memahami keadaan Inggris 1817, kita perlu meninjau sejarah. Se awal Revolusi Perancis 1789 hingga kekalahan Napoleon di Waterloo 181 Inggris hampir selalu terlibat perang dengan Perancis. Perang ini mengganggu perdagangan Inggris: para awak kapal bersenjata (perompak yang diizinkan < pemerintah asing) menyerang kapal dagang, dan Perancis berupaya untuk menu sakan blokade atas barang-barang Inggris. Karena Inggris merupakan pengekspor manufaktur dan pengimpor hasil-hasil pertanian, rintangan perdagangan meningkatkan harga relatif makanan di Inggris. Keuntungan pabrikan merosot sebaliknya pemilik tanah betul-betul mengalami keberuntungan selama pera yang berkepanjangan.

Seusai perang, harga makanan di Inggris merosot. Untuk menghindari akibat-akibat yang tak diinginkan, para pemilik tanah yang secara politis sang berpengaruh berhasil menelurkan undang-undang, yang dikenal dengan Corn Laws (Undang-undang Jagung), yang menetapkan bea untuk menciutkan import biji-bijian. Undang-undang ini bertentangan dengan argumentasi Ricardo.

Ricardo menyadari bahwa pencabutan Corn Laws akan membuat kapitlis diuntungkan tetapi pemilik tanah dirugikan. Dari cara pandang Ricardo, ini akan menguntungkan semua; sebagai pengusahaLondon, ia lebih suka menjadi kapit yang bekerja keras daripada sebagai aristokrat tuan tanah yang bermalas-malasan Tetapi ia memilih untuk mengutarakan hujahnya dalam bentuk model yang tidak mempedulikan persoalan distribusi pendapatan internal.

Mengapa ia melakukan hal demikian? Hampir pastijawabannya bersifat politis: sementara Ricardo dalam kenyataannya, sampai batas-batas tertentu, mencerminkan kepentingan suatu kelompok tertentu, ia menekankan keuntungan perdagangan bagi semua. Ini merupakan gagasan cemerlang dan sepenuhr merupakan strategi modern. Karena itu Ricardo merupakan pelopordalam menggunakan teori ekonomi sebagai perangkat politik. Dengan demikian, sebagaima kini, politik dan kemajuan intelektual tidaklah bersesuaian: Corn Laws dicabut lebih dari seabad lalu, namun model perdagangan Ricardo tetap merupakan suatu gagasan besar dalam ilmu ekonomi.

b. Teori kaum Merkantilisme.

Menurut perdagangan merkantilisme bahwa sumber kemakmuran terletak pada banyaknya persediaan logam mulia ( emas dan perak ) serta dicapainya ekspor surplus atas nilai impor. Tindakan untuk merealisir hal tersebut adalah :

1. Mendorong meningkatkan ekspor, misalnya dengan pemberian subsidi kepada industri dalam negeri, pemberian premi ekspor, melarang tenaga ahli pindah ke luar negeri.

2. Membatasi impor, misalnya dengan tariff bea masuk, pelarangan impor, kuota impor.

3. Memperluas daerah koloni atau jajahan guna mendapatkan logam mulia atau untuk mendapatkan bahan mentah yang murah.

4. memperoleh monopoli dalam perdagangan.

Curhat dikit dech !!!!!

Haaaaaiiiii
Annyeong  ^_^
Saya dah lama gak posting sesuatu yach!!!!(ala-ala syahrini..hehehe)
Mungkin coz memank sibuk..heheh

Baxk hal yg terjadi smpai postingan ini Q ketik..
Hal yg benar-benar sangat berharga dan takkan terlupa..

Aq dah selesaika KULIAH Q..hahahahah
Senangx Minta Ampun..
Biarpun nda secapat teman2 Q yang lainnya yang sudah wisuda bulan agustus kemarin..tp kata dosenQ aq terhitung cepat loch selesaikan kuliahQ..hehehe

Bayangkan saja..(Coba bayangkan sekarang..hehehe)
Biaya kuliah yang Q gunakan selama kurang lebih 4 tahun ini berasal dari keringatQ sendiri dengan bekerja Paruh waktu di sebuah Dept.store di Makassar..Sy jd kasir Freelance sejak tahun 2007 setelah lulus SMK(just info aq lulusan SMK bukan SMA..hehehe)..truz aq tidak lngsung kuliah tapi jeda 1 tahun untuk kerja kumpulin uang buat kuliah..Akhrx uang pun terkumpul di tahun 2008 dan Q memutuskan untuk daftar kuliah di UNM..
Alhasil aQ lulus..hehehe
Perjalanan bukan cuman smpe situ..banyak hal yang q peroleh slama kuliah ini..
Teman baru
suasana baru dan berbagai tantangan baru laennya..Sempat dapat protes dari ortu tentang keputusan untuk kuliah ini coz mereka nda tau kalo q ngumpulin uang untuk kuliah truz mereka jg takut klo biaya kuliah Q nntinya syapa yang tanggung..ongkos buat kuliah kan bukan cuman skali bayar..tp dengan modal berani mati alias pantang mundur ..hehehe..Q jamin klo Aq yang bakal bayar sndri tuh biaya Q slama kuliah..Dan semua jaminan itu Q bayar dengan kerja kerasQ..padahal kan klo status pekerja paruh waktu itu nda jelas kapan bakal berhnti kerja ato semacamnya..tp alhamdulillah..Sampai detik2 ujian meja Q..sy msih brstatus Kasir freelance yang gajinya mingguan truz jadwal kerjax bisa diatur pula..Aseeeek..hehehe
tadi itu sepenggal kisah perjuanganQ selama kuliah, sebenarnya banyak cerita lagi tp nnti sja yach Q posting lagi...
Eh iya sekarang Q dah dapat gelar di belakang namaQ..gelar ini diperoleh dengan penuuuuuuuuuuuh pergorbanan..baik itu uang dan tenaga..segalanya tak sesederhana yang dipikirkan orang2..Bahkan jika kalian coba pikirkan mungkin ini tak pernah masuk diakal..heheheh

Teman seperjuangan Q selama kuliah sudah melangkah ketahap yang lebih baik sekarang..Q jg akan berusaha untuk sampai ketahap itu..semoga Allah SWT selalu menyertaiQ, membimbingQ serta melindungiQ dari segala marabahaya baik itu didunia dan diakhirat.,.Amiiiiiiiiiin..
Q harap mampu untuk bisa banggakan orang tua Q yang sempat meragukan kemampuan anak perampuannya yang semata wayang ini..hehehe
Ada satu hal yang belum lengkap rasanya untuk Q saat ini..
mungkin jika Q gapai segala prestasi ini tanpa adanya orang spesyal yang ada disampingQ..
terasa HAMPA..
DoaQ agar Q segera dipertemukan dengan MY DESTINY Q..
Ya Allah..Jika dy jauh dekat kan lah Q
Ya Allah..Jika dy dekat maka pertemukanlah Q denganx
Ya Allah..Q percaya atas izin mu lah segalanya terjadi..Maka jika Engkau telah mengizinkan Q untuk bersamanya..Maka buatlah segalanya indah pada waktunya..untuk Q, dy dan semua orang..^_^..

Makasih Untuk Semua orang yang selalu ada disampingQ untuk berjalan beriringan jalani hari-hari tersulitQ..
Makasih Untuk Semua orang yang ada di depanQ untuk menginspirasiQ agar lebih baek lagi dari sebelumya..
Makasih Untuk Semua orang yang ada di belakangQ untuk Memberikan semangat dan dukungan jika Q merasa lelah dengan segala masalah yang Q hadapi..^_^..