Melaksanakan
Strategi : Isu-Isu Manajemen
Proses
manejemen strategis tidak berakhir ketika perusahaan memutuskan startegi apa
yang akan dilakukan. Harus ada penerjemahan dari pemikiran strategis menjadi
tindakan strategis. Penerjemahan ini jauh lebih mudah bila manajer dan karyawan
perusahaan memahami bisnis, merasa merupakan bagian dari perusahaan, dan lewat
keterlibatan dalam aktivitas perumusan strategi bertekad untuk membantu
suksesnya organisasi. Tanpa pemahaman dan komitmen, usaha mengimplementasikan
strategi akan menghadapi masalah besar.
Pelaksanaan
strategi mempengaruhi sebuah organisasi dari puncak sampai kebawah; tindakan
ini member dampak pada semua bidang fungsional dan bidang devisi di suatu
bisnis. Bahkan rencana strategi yang paling sempurna sekalipun tiada gunanya
jika tidak dilaksanakan. Banyak organisasi cenderung untuk menghabiskan banyak
waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategi, dan kurang
memperhatikan sarana dan kondisi dimana strategi tersebut akan dilaksanakan !
Perubahan datang melalui pelaksanaan dan evaluasi, bukan melalui rencana.
Rencana yang secara teknis tidak sempurna akan mencapai hasil yang lebih baik
jika dilaksanakan daripada rencana yang sempurna namun tidak pernah
dilaksanakan.
Hakikat
Pelakasanaan Strategi
Perumusan
strategi yang sukses tidak menjamin pelaksanaan strategi yang sukses. Selalu
lebih sulit melakukan sesuatu (pelaksanaan strategi) daripada mengatakan Anda
akan melakukannya (perumusan strategi)! Walaupun sangat mutlak berkaitan,
pelaksanaan strategi secara mendasar berbeda dari perumusan strategi. Perumusan
dan pelaksanaan strategi dapat dibedakan sebagai berikut :
·
Perumusan strategi adalah memosisikan
daya sebelum tindakan
·
Pelaksanaan strategi adalah mengelola
daya selama tindakan
·
Perumusan strategi menfokuskan pada
efektivitas
·
Pelaksanaan strategi menfokuskan pada
efisiensi
·
Perumusan strategi terutamanya adalah
proses intelektual
·
Pelaksanaan strategi terutamanya adalah
proses operasional
·
Perumusan strategi memerlukan
keterampilan intuitif dan analisis yang baik
·
Pelaksanaan strategi memerlukan
keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus
·
Perumusan strategi memerlukan koordinasi
di antara beberapa orang
·
Pelaksanaan strategi memerlukan
koordinasi di antara banyak orang
Konsep
dan perangkat perumusan strategi tidak banyak berbeda untuk organisasi kecil,
besar, laba atau nirlaba. Akan tetapi, pelaksanaan strategi amat bervariasi
menurut jenis dan ukuran organisasi. Melaksanakan strategi memerlukan tindakan
seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menutup
fasilitas, menerima karyawan baru, mengubah strategi penetapan harga
organisasi, menyusun anggaran keuangan, mengembangkan tunjangan karyawan baru,
menetapkan prosedur pengendalian biaya, menguah strategi pemasangan iklan,
membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, memindahkan manajer diantara
divisi, dan menyusun system informasi manajemen yang lebih baik. Semua jenis
aktivitas ini jelas sangat berbeda dalam organisasi manufaktur, jasa, dan
pemerintah.
Prespektif Manajemen
Di
semua organisasi kecuali yang paling kecil, transisi dari perumusan strategi
menjadi pelaksanaan strategi mengharuskan adanya pengaliha tanggung jawab dari
perencanaan strategi kepada manajer divisi dan fungsi. Masalah pelaksanaan
dapat muncul setelah pengalihan tanggung jawab ini, terutama bila keputusan
perumusan strategi mengejutkan manajer tingkat menengah dan bawah. Biasanya
manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan pribadinya daripada
kepentingan organisasi, kecuali jika keduanya sama penting. Oleh karena itu,
manajer divisi dan fungsi perlu dilibatkan sebanyak mungkin dalam aktivitas
perumusan strategi. Dengan tingkat kepentingan yang sama, perencanaan stratrgi
jg harus melibatkan diri sebanyak mungkin dalam aktivitas pelaksanaan strategi.
Isu-isu
manajemen di seputar pelaksanaan strategi termasuk menetapkan tujuan tahunan,
menyusun kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi
yang sudah ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, merevisi rencana kompensasi
dan insentif,meminimalkan resistensi terhadap perubahan,mencocokan manajer
dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menyesuaikan
proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif
dan bila perlu,mengurangi jumlah karyawan. Perubahan manajemen harus lebih
ekstensif ketika strategi yang akan dilaksanakan menuju pada arah baru
perusahaan.
Manajer
dan karyawan di seluruh organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara
langsung dalam keputusan-keputusan pelaksanaan strategi. Peran mereka dalam
pelaksanaan strategi harus ditetapkan sebelum dilibatkan dalam kegiatan
perumusan strategi. Komitmen pribadi dari perencana strategi untuk melaksanakan
strategi merupakan daya motivasi yang diperlukan dan kuat bagi manajer dan
karyawan. Perencanaan strategi sering terlalu sibuk untuk secara aktif
mendukung usaha pelaksanaan strategi, dan kurangnya perhatian mereka dapat
menghambat kesuksesan organisasi. Dasar pemikiran tujuan dan strategi harus
dipahami dan dengan jelas dikomunikasikan keseluruh organisasi. Pencapaian,
produk, rencana, tindakan dan kinerja kerja pesaing besar harus diketahui
dengan jelas oleh seluruh anggota organisasi. Peluang dan ancaman eksternal
harus terlihat jelas, dan pertanyaan manajer serta karyawan harus dijawab. Arus
komunikasi dari atas ke bawah penting untuk mengembangkan dukungan dari bawah
ke atas.
Perusahaan
harus mengetahui focus pesaing diseluruh tingkat hirarki dengan cara
mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan, yakni setiap karyawan harus
mampu membandingkan usahanya terhadap pesaing terbaik dalam kelasnya sehingga
tantangan menjadi bersifat pribadi atau personal. Ini merupakan tantangan bagi
perencana strategi perusahaan. Perusahaan harus memberikan pelatihan untuk
manajer dan karyawan untuk memastikan mereka memiliki dan meningkatkan
keterampilan yang diperlukan agar menjadi pemain kelas dunia.
Kebijakan
Perubahan
arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Setiap hari diperlukan
kebijakan agar strategi dapat berfungsi. Kebijakan mempermudah penyelesaian
masalah yang terjadi berulang kali dan menjadi pedoman pelaksanaan strategi, Kebijakan secara umum didefinisikan sebagai pedoman,
metode,prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administrative spesifik yang
ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan ke arah tujuan yang
ditetapkan. Kebijakan merupakan instrument untuk melaksanakan strategi.
Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan
administrative yang dapat digunakan untuk member imbalan dan sanksi terhadap
tingkah laku; kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh
dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.
Kebijakan
membuat karyawan dan manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, dengan
demikian strategi lebih mungkin dilaksanakan secara berhasil. Kebijakan menjadi
dasar untuk mengawasi manajemen, melakukan koordinaso di semua unit organisasi,
dan mengurangi jumlah waktu yang dipakai oleh manajer untuk membuat
keputusan. Kebijakan mendorong
pendelegasian keputusan ke tingkat manajerial yang tepat dimana berbagai
masalah biasanya muncul. Banyak organisasi mempunyai panduan kebijakan yang
berfungsi untuk membimbing dan mangarahkan tingkah laku.
Beberapa contoh masalah
yang memerlukan kebijakan manajemen adalah sebagai berikut :
§ Menawarkan
lokakarya dan seminar pengembangan manajemen yang ekstensif atau terbatas
§ Sentralisasi
atau desentralisasi kegiatan pelatihan karyawan
§ Menerima
karyawan melalui agen tenaga kerja, kampus perguruan tinggi, dan/atau surat
kabar
§ Mempromosikan
karyawan dari dalam atau menerima dari luar
§ Mempromosikan
berdasarkan pada kinerja atau senioritas
§ Mengaitkan
kompensasi eksekutif pada tujuan jangka panjang dan/atau tahunan
§ Memberikan
tunjangan yang banyak atau terbatas kepada karyawan.
Alokasi
Sumber Daya
Alokasi sumber daya adalah
suatu kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Pada
organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategi untuk membuat
keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada factor politik atau
priadi. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut
prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih merugikan
manajemen strategis dan kesuksesan organisasi daripada sumber daya yang
dialokasikan secara tidak konsisten sebagaimana diprioritaskan dalam tujuan
tahunan yang sudah disepakati,
Semua
organisasi paling sedikit mempunyai empat macam sumber daya yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan,
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.
Mengalokasikan sumber daya ke divisi dan departemen tertentu tidak berarti
bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Sejumlah factor yang umumnya
menghambat alokasi sumber daya yang efektif antara lain : proteksi berlebihan
terhadap sumber daya, penekanan yang terlalu berat pada criteria keuangan
jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan
untuk mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang memadai.
Di
bawah tingkat korporasi, sering tidak ada pemikiran sistematis mengenai alokasi
sumber daya dan strategi perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya :
Manajer
biasanya mempunyai tugas lebih banyak daripada yang dapat mereka kerjakan.
Manajer harus mengalokasikan waktu dan sumber daya untuk semua tugas ini.
Tekanan akan meningkat. Biaya terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan
yang baik untuk kuartal ketiga. Aktivitas perumusan dan pelaksanaan strategi
sering ditangguhkan. Masalah-masalah hari ini menguras energy dan sumber daya
yang tersedia. Pembukuan dari anggaran yang tidak teratur tidak bias
menggambarkan dengan jelas adanya peralihan dari kebutuhan strategis menjadi kebutuhan
yang mendesak saat ini.
Nilai
sebenarnya dari program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan
organisasi yang dihasilkan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin
keberhasilan pelaksanaan strategi karena program, personalia, kendali,
dankomitmen harus menghidupkan sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis
sendiri kadang-kadang disebut sebagai “proses alokasi sumber daya”.
Mengelola
Konflik
Saling
ketergantungan tujuan dan persaingan memperebutkan sumber daya yang terbatas
sering menimbulkan konflik. Konflik dapat
dideinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu
masalah atau lebih. Proses menetapkan tujuan dapat menimbulkan konflik karena
setiap individu mempunyai harapan dan persepsi berbeda, jadwal menimbulkan
stress, kepribadian yang tidak cocok, dan salah pengertian terjadi antara para
manajer lini (misalnya pengawas produksi) dan manajer staf (misalnya para spesialis
sumber daya manusia).
Menetapkan
tujuan bias menyebabkan konflik karena manajer dan perencana strategi harus
melakukan kompromi (trade-offs),
seperti apakah akan menekankan laba jangka panjang, margin laba atau pangsa
pasar, penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas,
resiko tinggi atau resiko rendah dan tanggung jawab social atau memaksimalkan
laba. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi, jadi konflik harus
ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi
prestasi kerja organisasi. Konflik tidak selalu jelek. Tidak adanya konflik
dapat menjadi sinyal sikap tidak peduli dan apatis.Konflik dapat berfungsi
menggerakkan pihak oposisi dandapat membantu manajer mengidentifikasikan
masalah.
Berbagai
pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan
menjadi tiga kategori : menghindar (avoidance),
meredam (defusion), dan konfrontasi (confrontation). Menghindar termasuk tindakan seperti mengabaikan masalah dengan
harapan bahwa konflik akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik
memisahkan orang (atau kelompok) yang terlibat. Defusion termasuk meredam perbedaan antara pihak-pihak yang
bertentangan, namun disisi lain berusaha untuk menonjolkan persamaan dan
kepentingan bersama, membuat kompromi sehingga tidak jelas siapa pihak yang
menang dan yang kalah, berpihak pada mayoritas, mencari penyelesaian pada
wewenang yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat itu. Konfrontasi contohnya adalah
mempertemukan para pihak yang terlibat sehingga masing-masing dapat menghargai
pandangan pihak lain, atau mengadakan rapat untuk mendengarkan pandangan
pihak-pihak yang sedang konflik serta mnyelesaikan perbedaan mereka.
Mencocokkan
Struktur Dengan Strategi
Perubahan
dalam strategi sering mengharuskan adanya perubahan dalam struktur organisasi
dengan dua alas an utama. Pertama,
struktur menenttukan bagaimana tujuan kebijakan ditetapkan. Misalnya,
tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di bawawh struktur organisasi geografik disampaikan
dalam istilah-istilah geografik. Tujuan dan kebijakan yang sebagian besar
dinyatakan menurut istilah-istilah produk, dalam struktur organisasinya
didasarkan pada pengelompokan produk. Format struktur untuk mengembangkan
tujuan dan kebijakan dapat berdampak signifikan terhadap semua kegiatan
pelaksanaan strategi lainnya.
Alasan
kedua mengapa perubahan dalam strategi sering mengharuskan perubahan dalam
struktur adalah struktur menentukan cara sumber daya dialokasikan. Bila
struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya
dialokasikan menurut cara ini. Demikian pula, bila struktur organisasi
ditetapkan menurut lini fungsional bisnis, maka sumber daya dialokasikan
menurut bidang-bidang fungsional. Kecuali jika strategi baru atau yang telah
direvisi menekankan pada bidang yang sama dengan strategi yang lama,
reorientasi struktur biasanya menjadi bagian dari pelaksanaan strategi.
Perubahan
dalam strategi menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Struktur harus
dirancang untuk mempermudah perusahaan melaksanakan strategi dank arena itu
mngikuti strateggi. Tanpa strategi atau alas an untuk misi, perusahaan sulit
merancang struktur yang efektif.Chandler menyimpulkan urutan struktur tertentu
sering diulangi ketika organisasi tumbuh dan mengubah strategi dalam kurun
waktu lama.
Tidak
ada satu pun desain atau struktur organisasi yang optimal untuk suatu strategi
tertentu. Apa yang memadai untuk sebuah organisasi mungkin tidak cocok untuk
perusahaan yang berhasil dalam suatu industry tertentu cenderung untuk
mengorganisasi diri sendiri dengan cara yang sama. Misalnya perusahaan barang
komsumsi cenderung membagi bentuk struktur divisi dalam organisasi menurut
produk. Perusahaan kecil cenderung mempunyai struktur fungsional (sentralisasi).
Perusahaan skala menengah cenderung menggunakan struktur divisi (desentralisasi).
Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur Unit Bisnis Strategi (SBU- Strategi Business Unit) atau struktur
matriks. Ketika organisasi tumbuh, biasanya strukturnya berubah dari sederhana
menjadi kompleks sebagai akibat proses berangkai, atau keterkaitan sejumlah
strategi dasar.
Berbagai
kekuatan eksternal dan internal mempengaruhi organisasi. Namun tidak ada satu
perusahaan pun yang dapat mengubah strukturnya sebagai reaksi terhadap salah
satu kekuatan tersebut, karena melakukannya berarti kekacauan besar. Akan
tetapi, ketika sebuah perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang
ada dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasi yang tidak efektif
temasuk terlalu banyak tingkat manajemen, terlalu banyak rapat yang dihadiri
oleh terlalu banyak orang, terlalu banyak perhatian dicurahkan untuk
menyelesaikan konflik antar-departemen, rentang kendali yang terlalu lebar, dan
terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai.
Perubahan
dalam struktur dapat mempermudah usaha pelaksanaan strategi, tetapi perubahan
dalam struktur jangan diharapkan akan mengubah strategi buruk menjadi baik,
membuat manajer buruk menjadi baik, atau membuat produk jelek terjual.
Struktur
jelas dapat dan memang mempengaruhi strategi. Strategi yang dirumuskan haruslah
dapat dijalankan. Jadi, bila ada strategi baru tertentu yang melakukan
perubahan struktur yang besar, strategi itu bukan pilihan menarik. Dengan cara
ini, struktur dapat membentuk pilihan strategi. Tetapi yang lebih penting
adalah menetapkan jenis perubahan struktur seperti apa yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi baru dan bagaimana cara terbaik mencapai perubahan ini.
Kita mengupas masalah ini dengan menfokuskan pada tujuh jenis struktur organisasi
dasar, yaitu funsional, divisi menurut wilayah goegrafi, divisi menurut produk,
divisi menurut pelanggan, divisi menurut proses, unit bisnis strategi (SBU),
dan matriks.
Struktur Fungsional
Struktur
yang paling banyak dipakai adalah fungsional atau jenis sentralisasi karena
struktur ini paling sederhana dan paling tidak mahal dari tujuh alternative
diatas. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produksi/operasi
pemasaran, keuanganakunting, litbang, dan system informasi manajemen.
Universitas mungkin membuat struktur aktivitasnya menurut fungsi utama termasuk
masalah akademik, pelayanan mahasiswa, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan,
dan akunting. Disamping sederhana dan tidak mahal, struktur fungsional juga
mendorong spesialisasi tenaga kerja, mendorong efisiensi, meminimalkan
kebutuhan akan system pengendalian yang rumit, dan membuat keputusan dapat
diambil dengan cepat. Beberapa kekurangan dari struktur fungsional adalah
memusatkan tanggung jawab di puncak, meminimalkan peluang pengembangan karier
dan kadang-kadang dicirikan oleh moral karyawan yang rendah, konflik linistf,
pendelegasian wewenang yang buruk, serta perencanaan produk dan pasar yang
tidak memadai. Banyak perusahaan besar meninggalkan struktur fungsional ini dan
menggantikannya dengan struktur desentralisasi dan peningkatan tanggung jawab.
Struktur divisional
Struktur
divisional/desentralisasi adalah jenis berikutnya yang paling banyak dipakai
oleh perusahaan diamerika. Ketika organisasi kecil tumbuh, dia akan lebih sulit
mengelola produk dan jasa berbeda dipasar yang berbeda. Beberapa bentuk
struktur devisional biasa dibutuhkan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan
operasi, dan bersaing dengan sukses dilokasi yang berbeda. Struktur divisional
dapat diorganisasikan dalam satu dari empat cara : menurut wilayah geografi,
menurut produk atau jasa, menurut pelanggan, atau menurut proses. Dengan
struktur divisional, kegiatan-kegiatan fungsional dapat dilakukan baik secara
sentral maupun dalam setiap divisi terpisah.
Cisco
Systems baru-baru ini mengganti struktur divional menurut pelanggan dengan ar,
bisnis kecil, dan telekom. Sekarang, perusahaan tersebut telah memusatkan
unit-unit tekhnik pemasaran sehingga mereka dapat memusatkan perhatian pada
teknologi-teknologi nirkabel. Cambers mengatakan bahwa tujuannya adalah
menghilangkan duplikasi, tetapi perubahan tersebut jangalah dipandang sebagai
strategi. Rentang kendali Chambers pada struktur yang baru tersebut dikurangi
dari semula 15 menjadi 12 manajer yang langsung melapor kepadanya. Ia tetap
menjalankan Cisco tanpa chief of reating
officer atau eksekutif nomor 2.
Struktur
divisional jelas mempunyai keuntungan. Pertama dan mungkin paling utama
tanggung jawab menjadi jelas. Artinya, manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung jawab atas tingkat penjualan dan
laba. Karena struktur divisional didasarkan pada delegasi wewenang yang
ekstensif, manaserta produk jer dan karyawan dapat dengan mudah melihat hasil
baik atau buruknya prestasi kerja mereka. Akibatnya, semangat karyawan umumnya
lebih tinggi dalam struktur divisional daripada dalam struktur tersentralisasi.
Kelebihan lain dari desain divisional adalah struktur ini menciptakan peluang
pengembangan karier untuk manajer, memungkinkan pengendalian local dalam
situasi local, mengarahkan ke iklim kompetitif dalam sebuah organisasi, dan
memungkinka bisnis serta produk baru dapat ditambahkan dengan mudah.
Namun,
desain divisional bukan tanpa kelemahan. Berangkali kelemahan utamanya adalah
bahwa system divisional ini mahal karena berbagai alasan. Pertama masing-masing
divisi membutuhkan spesialisasi fungsional yang harus digaji. Kedua, terjadi
beberapa duplikasi pelayanan staff, fasilitas, dan personil; misalnya beberapa
spesialisasi fungsional juga dibutuhkan dikantor pusat untuk mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan divisional. Ketiga, para manajer harus berkualifikasi baik
karena desain divisional menuntut pendelegasian weweanag; sedangkan karyawan
yang berkualifikasi lebih baik biasanya digaji lebih tinggi. Struktur
difisional juga bias menjadi sangat mahal karena struktur ini membutuhkan
system pengawasan terpusat yang rumit. Akhirnya, beberapa daerah, produk, atau
pelanggan kadang-kadang mungkin menerima perlakuan khusus, dan sulit untuk
memelihara praktek yang konsisten diseluruh perusahaan. Namun demikian, bagi
kebanyakan organisasi besar dan perusahaan kecil kelebihan struktur difisional
lebih banyak daripada kelemahannya.
Struktur difisional menurut wilayah
geografi paling sesuai untuk organisasi yang strateginya
perlu diselesaikan menurut kebutuhan dan cirri-ciri tertentu diberbagai kawasan geografi. Jenis struktur
ini sangat sesuai untuk organisasi yang mempunyai fasilitas cabang yang serupa
yang terletak dikawasan-kawasan yang tersebar luas. Struktur divisional menurut
wilayah geografi memungkinkan partisipasi local dalam bias mpembuatan keputusan
dan menigkatkan koordinasi dalam suatu wilayah.
Struktur divisional menurut produk
atau (jasa) sangat tepat untuk melaksanakan strategi
jika produk atau jasa tertentu membutuhkan perhatian khusus. Jenis struktur ini
juga banyak digunakan jika organisasi
tersebut hanya menawarkan beberapa produk atau jasa, atau jika produk atau jasa
sebuat organisasi banyak berbeda. Struktur divisional memungkinkan adanya
pengawasan dan perhatian yang ketat terhadap lini produk, namun struktur ini
bisa memerlukan manajemen yang ahli dan sedikit control manajemen puncak.
Ketika
beberapa pelanggan besar merupakan hal yang sangat penting dan berbagai jasa
yang berbeda diberikan untuk para pelanggan tersebut, maka struktur divisional menurut pelanggan merupakan cara yang sangat
efektif untuk melaksanakan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi
melayani secara lebih efektif kebutuhan-kebutuhan kelompok pelanggan yag
terdefenisi dengan jelas. Misalnya, perusahaan penerbit buku sering
mengorganisasi kegiatan mereka menurut kelompok pelanggan seperti universitas,
sekolah menengah, dan sekolah swasta. Beberapa perusahaan penerbangan mempunyai
dua divisi utama, yaitu pelayanan penumpang dan jasa kargo atau barang. Merril
Lynch diorganisasi menjadi divisi-divisi terpisah yang melayani
kelompok-kelompok pelanggan berbeda, termasuk orang kaya, para investor
lembaga, dan perusahaan-perusahaan kecil.
Struktur divisional menurut proses mirip
dengan struktur fungsional, karena kegiatan-kegiatan diorganisasi menurut cara
pekerjaan tersebut dilakukan. Namun, perbedaan kunci diantara kedua struktur
tersebut adalah bahwa departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas
penghasilan atau laba, sedangkan departemen difisional menurut proses
dievaluasi menurut criteria tersebut. Contoh struktur divisional menurut proses
adalah bisnis manufaktur yang dibagi menjadi 6 divisi, yaitu pekerjaan
elektrik, pemotongan kaca, pengelasan, penspesifik tggerindaan, pengecatan, dan
pengecoran logam. Dalam contoh ini, semua operasi yang terkait dengan
proses-proses spesifik tersebut dikelompokkan dibawah divisi terpisah.
Masing-masing proses (divisi) bertanggung jawab atas penghasilan dan laba.
Struktur divisional menurut proses dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan
jika proses produksi yang berbeda merupakan dorongan daya saing suatu industry.
Struktur Strategi
Business Unit (SBU)
Ketika
jumlah, skala, dan perbedaan divisi dalam suatu organisasi meningkatkan,
pengendalian dan evaluasi operasi-operasi divisional menjadi semakin sulit
dilakukan oleh para perencana strategi. Peningkatan penjualan sering tidak
diikuti oleh peningkatan laba. Rentang kendali menjadi terlalu besar pada
tingkat puncak dari perusahaan. Misalnya, di organisasi konglomerasi besar yang
terdiri atas 90 divisi, chief executive officer (CEO) mungkin sulit menghapal
nama depan para pemimpin divisi. Dalam organisasi multidivisi, struktur SBU
dapat sangat membantu pelaksanaan strategi.
Struktur
SBU mengelompokkan divisi-divisi yang serupa pada unit-unit bisnis strategi dan
mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab setiap unit kepada eksekutif
senior yang melapor langsung kepada CEO. Perubahan struktur ini dapat
memfasilitasi pelaksanaan strategi dengan meningkatkan koordinasi antar-divisi
yang serupa dan memberikan tanggung jawab pada unit-unit bisnis yang berbeda.
Di konglomerasi dengan 90 divisi yag disebutkan di atas, semua divisi tersebut
barangkali dapat dikelompokkan kembali menjadi 10 SBU berdasarkan karakteristik
yang serupa, seperti bersaing dalam industry yang sama, terletak di dalam
kawasan yang sama, atau mempunyai pelanggan yang sama.
Dua
kekurangan system SBU adalah bahwa system ini membutuhkan lapis manajemen
tambahan, yang menyebabkan penambahan pengeluaran untuk gaji, dan peran wakil
presiden kelompok sering mendua. Namun, kekurangan tersebut lebih sedikit
dibandingkan dengan keuntungan yang didapat dari koordinasi dan akuntabilitas
yang lebih baik.Atlantic Richfieds dan Fairchild Industries adalah contoh
perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam menggunakan struktur jenis SBU.
Struktur Matriks
Struktur Matriks
adalah struktur yang paling rumit di antara semua rancangan di atas, karena hal
tersebut bergantung pada garis wewenang dan komunikasi, baik vertical maupun
horizontal (karena itu ada istilah matriks).
Sebaliknya, struktur fungsional dan divisional sangat bergaantung pada garis
wewenang dan komunikasi vertical. Struktur matriks dapat menyebabkan biaya
operasional (overhead) yang lebih tinggi karena struktur ini menciptakan lebih
banyak posisi manajemen. Ciri-ciri lain yang semakin memperumit struktur ini
adalah kewenangan anggaran ganda (pelanggaran prinsip satu komando), dua sumber
penghargaan dan sanksi, kewenangan yang terbagi, garis pelaporan ganda, dan
perlunya system komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Meskipun
rumit, struktur matriks banyak digunakan diberbagai industry, termasuk
konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Beberapa kelebihan
dari struktur matriks adalah bahwa tujuan-tujuan proyek jelas, ada banyak
saluran komunikasi, para pekerja dapat melihat hasil-hasil kerja mereka, dan
menutup suatu proyek dapat dilakukan dengan mudah.
Supaya
struktur matriks dapat efektif, organisasi perlu melakukan perencanaan
partisipatif, pelatihan, saling pengertian yang jelas mengenai peran dan
tanggung jawab, komunikasi internal yang baik, dan saling percaya. Struktur
matriks semakin banyak digunakan oleh
perusahaan-perusahaan Amerika karena perusahaan-perusahaan tersebut menjalankan
strategi yang menambah produk, kelompok pelanggan, dan teknologi pada cakupan
kegiatan mereka. Dari perubahan tersebut muncullah manajer produk, manajer
fungsional, manajer kawasan geografis, yang semuanya mempunyai tanggung jawab
strategis penting. Jika beberapa variable seperti produk, pelanggan, teknologi,
geografi, bidang fungsional, dan lini bisnis secara umum mempunyai prioritas
strategis yang setara, organisasi matriks bisa merupakan bentuk struktur yang
efektif.
Restrukturisasi,
Rekayasa Ulang, Dan Re-Engineering
Restrukturisasi dan
rekayasa ulang semakin banyak digunakan dalam urusan korporat di Amerika
Serikat dan Eropa. Restrukturisasi juga
disebut downsizing (mengurangi jumlah
karyawan), rightsizing (menempatkan
orang sesuai dengan kompetensinya sambil memberhentikan mereka yang tidak
kompeten), atau delayering (memangkas
jalur birokrasi organisasi) adalah
upaya mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan, jumlah divisi atau
unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan kental dengan kepentingan para pemegang saham daripada kepentingan
karyawan.
Keadaan
resesi ekonomi memaksa banyak perusahaan di Eropa melakukan perampingan, yaitu
memberhentikan para manajer dan karyawan. Ini jarang sekali terjadi sebelum
pertengahan 1990-an, karena serikat-serikat buruh Eropaa dan undang-undang
mengharuskan adanya negosiasi yang panjang dan uang pesangon dalam jumlah besar
sebelum para pekerja dapat diberhentikan. Tidak seperti di Amerika Serikat,
para eksekutif serikat buruh banyak yang duduk di Dewan Direksi di hamper semua
perusahaan besar di Eropa.
Jaminan
pekerjaan di perusahaan-perusahaan Eropa lambat laun mengikuti cara Amerika
Serikat di mana perusahaan dapat memberhentikan karyawan semaunya. Dari
bank-bank di Milan sampai pabrik-pabrik di Mannheim, para pemilik usaha di
Eropa mulai memberhentikan para karyawan mereka agar dapat merampingkan
operasi, meningkatkan efisiensi, dan bersaing melawan perusahaan-perusahaan Amerika
Serikat yang ramping. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) besar-besaran seperti di
Amerika Serikat sangat jarang terjadi di Eropa, tetapi angka pengganguran di
seluruh benua tersebut meningkat dengan cepat. Perusahaan-perusahaan Eropa
memilih merampingkan perusahaan dengan pengurangan tenaga dan program pension
daripada melakukan PHK besar-besaran karena adanya hambatan buday,
undang-undang, dan serikat buruh. Sebagaimana ditunjukkan dalam Kotak
Prespektif Global, pada awalnya Nissan, kemudian ratusan perrusahaan jepang
lainnya melakukan restrukturisasi dengan cara yang tidak lazim dilakukan oleh
banyak perusahaan di Negara tersebut.
Sebaliknya,
rekayasa ulang (reengineering)
menaruh perhatian yang lebih besar pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan
daripada pemegang saham. Rekayasa ulang disebut juga manajemen proses, inovasi
proses, atau proses merancang ulang terdiri dari penyusunan ulang atau
perancangan ulang kerja, pekerjaan, dan berbagai proses dengan tujuan
memperbaiki biaya, mutu, pelayanan, dan kecepatan. Rekayasa ulang biasanya
tidak mempengaruhi sturktur atau bagan organisasi, maupun tidak mengakibatkan
pemutusan hubungan kerja karyawan. Sementara restrukturisasi terkait dengan
menghapus atau mendirikan, merampingkan atau memperbesar, dan memindahkan
departemen atau divisi organisasi, focus dari rekayasa ulang adalah mengubah
cara kerja yang sebenarnya dilaksanakan.
Ciri
dari rekayasa ulang adalah banyak keputusan taktis (jangka pendek, khusus
fungsi bisnis), sedangkan cirri restrukturisasi adalah adanya keputusan
strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis).
Restrukturisasi
Perusahaan
sering melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak di bawah pesaing
sebagaimana ditentukan melalui usaha pembandingan. Pembandingan (benchmarking) adalah membandingkan
sebuahh perusahaan terhadap perusahaan terbaik yang umumnya digunakan sebagai
dasar perlu dilakukannya restrukturisasi adalah perbandingan jumlah karyawan
dengan jumlah penjualan, atau jumlah staf korporasi dengan jumlah karyawan
operasional, atau angka rentang kendali.
Manfaat
utama yang dicari dari restrukturisasi adalah penghematan biaya. Untuk
perusahaan- perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi benar-benar
dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan kematian. Namun
dampak negative restrukturisasi adalah
kurangnya komitmen, kreativitas, dan inovasi karyawan yang menyertai ketidakpastian
dan trauma yang berkaitan dengan pemberhentian karyawan baik yang ditangguhkan
maupun yang dilaksanakan.
Dampak
negative lainnya dari restrukturisasi adalah banyak orang saat ini tidak
berminat menjadi manajer, dan banyak manajer saat ini mencoba untuk keluar dari
jalur manajemen. Sentimen terhadap posisi manajemen lebih tinggi saat ini
daripada sebelumnya. Kira-kira 80% karyawan mengatakan bahwa mereka tidak ingin
berurusan dengan manajemen, suatu perubahan sikap yang besar dibandingkan satu
decade yang lalu ketika 60 sampai 70 % karyawan berharap untuk menjadi manajer.
Kemampuan mengelola orang lain dulu dipandang bisa mempercepat peningkatan
karier, menaikkan kompensasi financial, dan mendapatkan fasilitas eksekutif.
Tetapi di arena global dengan tingkat persaingan dan restrukturisasi yang
tinggi, pekerjaan manajerial menuntut waktu lebih banyak orang yang tersebar di
lokasi yang berbeda, lebih banyak melakukan perjalanan, mengelola bermacam
fungsi dan menjadi agen perubahan bahkan ketika mereka tidak terkait dengan
pembuatan rencana atau bahkan tidak setuju dengan pendekatan rencana tersebut.
Para pemilik usaha sekarang ini mencari orang yang dapat mengerjakan segala
sesuatu, bukan mencari orang yang dapat membuat orang lain melakukan sesuatu.
Restrukturisasi di banyak perusahaan telah membuat peran manajer tidak tampak
dan tidak dihargai. Semakin banyak pekerja saat ini yang dapat mengatur diri
sendiri (self-managed), bersikap
sebagai entrepreneur,interpreneur, atau
bekerja dalam tim (team-managed).
Para manajer sekarang ini perlu memosisikan diri sebagai konselor, motivator,
penasihat keuangan, dan psikolog. Mereka juga menghadapi risiko tertinggal
dalam teknologi di bidang keahliannya. Kartun “Dilbert” umumnya menggambarkan
manajer sebagai musuh atau sebagai musuh atau sebagai orang bodoh.
Restrukturisasi
besar-besaran di banyak perusahaan selama resesi ekonomi tahun 2001-2003
menimbulkan tingginya angka pengangguran. Namun, sisi positif dari
restrukturisasi adalah bilamana terjadi pemutusan hubungan kerja, maka yang
tidak diberhentikan memiliki peluang untuk naik ke atas dalam perusahaan. Orang
yang selamat dari PHK mendapatkan lebih banyak peluang untuk memperoleh
pengalaman dalam berbagai bidang di dalam perusahaan dan mungkin diberikan
lebih banyak tanggung jawab.
Eastman
Chemical pada akhir 2001 membuat struktur organisasi divisional menurut produk.
Dua divisi baru perusahaan tersebut, Eastma Company dan Voridian Company,
masing-masing memusatkan perhatian atas industry kimia dan industry polimer.
Rekayasa
Ulang
Argumen
sebuah perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang biasanya sebagai berikut.
Banyak perusahaan secara historis telah diorganisasi secara vertical menurut
fungsi bisnis. Pola semacam ini dari waktu ke waktu telah membuat kerangka
piker para manajer dan karyawan ditentukan oleh fungsi-fungsi tertentu mereka
dan bukannya oleh pelayanan kepada pelanggan, mutu produk, dan kinerja
perusahaan secara keseluruhan. Logikanya adalah selama ini semua perusahaan
cenderung menjadi birokratis. Ketika rutinitas sudah mengakar, maka wilayah
wewenang tergambarkan secara jelas dan dipertahankan, dan politik lebih
didahulukan daripada kinerja. Dinding yang ada secara fisik di tempat kerja
dapat mencerminkan “dinding mental”.
Dalam
melakukan rekayasa ulang, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk
meruntuhkan sekat-sekat fungsinal dan menciptakan system kerja yang didasarkan
pada proses bisnis, produk, dan keluaran, bukan atas fungsi atau masukan.
Fondasi rekayasa ulang adalah desentralisasi, saling ketergantungan, dan
berbagi informasi. Contoh perusahaan yang melakukan berbagai informasi (information sharing) adalah Springfield
Remanufacturing Corporation, yang memberikan pada semua karyawannya laporan
keuangan setiap minggu, dan laporan lengkap mengenai kinerja perusahaan
lainnya.
The Wall Street Journal baru-baru
ini memperhatikan bahwa rekayasa ulang sekarang ini harus lebih dari sekedar
meruntuhkan dinding penghalang atau sekat internal yang membuat bagian-bagian
perusahaan tidak dapat bekerja sama secara efektif; tetapi juga harus
meruntuhkan sekat penghalang eksternal yang menghambat atau mencegah kerja sama
dengan perusahaan- perusahaan lain bahkan dengan perusahaan-perusahaan pesaing.
Perusahaan pembuat popok sekali pakai mengemukakan perlunya rekayasa ulang
dengan mengatakan agar sukses “maka kerja sama di perusahaan terjadi dari stump (kaki) sampai rump (pantat)”.
Hewlett-Packard
adalah contoh perusahaan yang telah meruntuhkan dinding penghalang eksternal
untuk melakukan kerja sama dan mempraktikan rekayasa ulang modern. HP sekarang
ini berbagi ramalan dengan para distributor dan para pihak yang berkepentingan
(stakeholders) lainnya. HP melakukan
pembelian dammar untuk semua pabriknya dan memberikan potongan harga sampai 5%.
HP telah menandatangani banyak perjanjian aliansi dan kerja sama sejenis yang
telah dibahas sebelumnya.
Manfaat
dari rekayasa ulang ialah bahwa rekayasa ulang member kesempatan kepada para
karyawan untuk melihat lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi
produk atau jasa akhir yang dipasarkan oleh perusahaan. Namun, rekayasa ulang
dapat meningkatkan kecemasan manajer dan karyawan, yang bila mana tidak
ditenangkan dapat mengubah pada trauma korporat.